Bir kurumun çalışanlarına verdiği ad, onlarla kurduğu ilişkinin tamamını açıklamaz. Fakat o ilişkiye nereden baktığını ele verir.

İşçi. Memur. Personel. İnsan gücü. İnsan kaynağı. Yetenek. Çalışan deneyimi.

Her kelime başka bir dönemin yönetim sorununu ve insan anlayışını taşıyor. “İnsan kaynakları” ifadesi bugün o kadar yerleşik ki yan yana gelen iki kelimenin yarattığı gerilimi çoğu zaman duymuyoruz.

İnsan nasıl kaynak olur? Kıt kaynak mıdır?

Merhaba dostlar, yıllar yıllar önce işletme lisans eğitimi aldığım belli olsun.

İnsan → para, bina, makine veya hammadde gibi kullanılacak ve dağıtılacak bir varlık mıdır?

“Kaynak” sözcüğü, emeğin ötesinde insanın bilgisine, muhakemesine ve gelişme kapasitesine değer verildiği yeni bir dönemi mi anlatır?

İnsan bir sabah “kaynak” ilan edilmedi. Büyük organizasyonlar çalışanları kaydetmeye, sınıflandırmaya, korumaya, ölçmeye, geliştirmeye ve stratejiyle ilişkilendirmeye başladıkça kavram da katman katman oluştu.

Önce ölçek büyüdü

Sanayi Devrimi’nden önce de geniş iş gücü yöneten devletler, ordular, madenler, tersaneler ve büyük üretim yapıları vardı. Modern personel fonksiyonunu hazırlayan kırılma, 19. yüzyılın sonlarında işletmelerin büyümesiyle işçi meselesinin toplumsal ve siyasi ağırlığının artmasıydı.

Binlerce kişinin çalıştığı işletmelerde işe alma, ücret, devam, disiplin, iş kazaları, barınma, grevler ve sendikalar artık ustabaşının ya da işletme sahibinin kişisel takibiyle yürütülemiyordu.

İK tarihçisi Bruce E. Kaufman, Amerikan sanayisindeki erken dönemi incelerken uzmanlaşmış personel ve endüstri ilişkileri birimlerinin 1910’ların sonlarında belirginleştiğini, köklerinin 1870’lerden itibaren büyüyen “emek problemi”ne uzandığını gösteriyor. Burada tek bir başlangıç hikayesi yok. Şirketlerin büyümesi, işçi hareketleri, kazalar, kamuoyu baskısı ve yöneticilerin artan bilgi yükü aynı yapıyı farklı yerlerinden itti.

2026’da Journal of Management History’de yayımlanan bir çalışma da bu tarihi yöneticilerin sınırlı karar ve bilgi işleme kapasitesi üzerinden okuyor. İşletme liderleri büyüyen iş gücüne ilişkin sorunların tamamını doğrudan yönetemeyince personel meselelerini özel bir fonksiyona devretmeye başladı.

Başlangıçta yapılan iş bugünkü stratejik İK anlatısından epey uzaktı: kayıt tutmak, işe giriş ve çıkışları izlemek, ücret ve devam bilgilerini düzenlemek, şikayetleri ele almak, yasal ve toplumsal baskılara cevap vermek.

İnsan önce “kaynak” olmadı. Büyüyen sistem içinde kaydı tutulması gereken bir çalışan kitlesine dönüştü.

Refah görevlileri: ilgi mi, kontrol mü?

19. yüzyılın sonu ile 20. yüzyılın başında Britanya ve ABD’de “welfare worker” veya “welfare secretary” olarak adlandırılan görevliler ortaya çıktı. Fabrikalardaki çalışma koşulları, hastalık, barınma, hijyen, yemek ve çalışanların gündelik sorunlarıyla ilgileniyorlardı.

Britanya’daki bugünkü CIPD’nin kurumsal öncüllerinden Welfare Workers’ Association 1913’te kuruldu.Bu gelişme bazen çalışan refahının keşfi gibi anlatılıyor.

Gerçek daha karışık. Refah uygulamaları bazı işletmelerde yaşam koşullarını iyileştirdi. Çalışan bağlılığını artırmak, devamsızlığı azaltmak, iş gücünü istikrarlı hale getirmek ve sendikal örgütlenmeyi sınırlamak isteyen işverenler de aynı uygulamalardan yararlandı.

Personel fonksiyonunun kökünde iki niyet yan yana duruyordu: çalışanı korumak ve çalışanı yönetilebilir kılmak.

Bu ikilik bugün de aramızda.

Çalışan esenliği programı insanın iyiliği için mi kurulur, tükenmişliğin verimlilik kaybına dönüşmesini önlemek için mi?

İki sonuç aynı uygulamada birlikte bulunabilir. Karar anında hangisinin feda edilebilir görüldüğü, kurumun gerçek önceliğini daha açık söyler.

İşin ölçülmesi, insanın ölçülmesine dönüştü

Frederick Winslow Taylor’ın 1911’de yayımlanan The Principles of Scientific Management kitabı işi küçük parçalara ayırmayı, en verimli yöntemi belirlemeyi, çalışanı seçip eğitmeyi ve planlamanın önemli bölümünü yönetimin sorumluluğuna vermeyi öneriyordu.

Taylor’ın sistemi çoğu zaman “insanı makineye çevirmek” cümlesiyle özetlenir. Bu kısa hüküm tarihsel resmi düzleştiriyor. Taylor, yüksek verimlilik sayesinde işverenin ve çalışanın refahının birlikte artabileceğini savunuyor; çalışanların bilimsel yöntemle seçilip geliştirilmesini yönetimin görevi sayıyordu. Yine de sistemin merkezindeki soru insanın ne yaşayacağı değil, işin en verimli biçimde nasıl yapılacağıydı.

Kronometre, standart iş, görev analizi ve performans kaydı yönetime yeni bir görüş alanı açtı. İşi yapan kişinin kendi yöntemine, örtük bilgisine ve özerkliğine ise daha az alan kaldı.

Ölçmek sistemi anlamaya yardım ediyor. Ölçebildiğimiz şeyi bütün gerçeklik sanınca insan daralıyor.

Bugünkü yetkinlik sözlükleri, performans puanları, verimlilik panelleri ve yetenek matrisleri bu eski gerilimin daha gelişmiş biçimlerini taşıyor.

Hawthorne: Çalışanın sosyal bir varlık olarak yeniden keşfi

Western Electric’in Hawthorne Works tesislerinde 1924’te başlayan ve 1930’lara uzanan araştırmalar, çalışma koşullarıyla verimlilik arasındaki ilişkiyi incelemek üzere tasarlanmıştı. Sonraki yorumları ve yöntemleri yoğun biçimde tartışıldı. Popüler “insanları izlersen performansları artar” özeti çalışmaların tamamını açıklamıyor.

Harvard Business School’un tarihsel arşivinde de görüldüğü üzere Hawthorne araştırmaları, insan ilişkileri hareketinin ve organizasyonların sosyal sistemler olarak incelenmesinin gelişiminde önemli bir dönüm noktası oldu. Grup normları, motivasyon, iş tatmini, katılım, liderlik ve çalışanların birbirleriyle kurduğu ilişkiler yönetim düşüncesinde daha fazla yer buldu.

Çalışan, görevi yerine getiren bir bedenden ibaret okunamıyordu. Duyguları, ilişkileri, aidiyeti ve grup içindeki konumuyla birlikte üretime katılıyordu.

Bu yaklaşım insanı gerçekten özgürleştirdi mi?

Tartışılır.

Sosyal ihtiyaçları anlamak daha insani bir çalışma düzeni kurmak için kullanılabildi. Aynı bilgi, bağlılığı ve performansı artıran yeni bir yönetim tekniğine de dönüşebildi.

İnsan görülmeye başladı. Görülmesinin amacı kurumun sonuçlarından bağımsız değildi.

“Human resources” ifadesini kim buldu?

Bu noktada popüler tarih anlatıları hızla bir mucit arıyor.

Bazı kaynaklar John R. Commons’ın 1893 tarihli çalışmalarını, bazıları Peter Drucker’ın 1954’te yayımlanan The Practice of Management kitabını, bazıları Yale’den E. Wight Bakke’nin 1958 tarihli The Human Resources Functionçalışmasını başlangıç kabul ediyor.

Bu isimlerin hepsi aynı başlangıç noktasını göstermiyor. “Human resources” söz öbeğinin iktisadi ya da genel anlamdaki erken kullanımı ile bugünkü anlamıyla İnsan Kaynakları Yönetimi fonksiyonunun kurulması ayrı tarihler.

Bruce Kaufman’ın The Oxford Handbook of Human Resource Management içindeki tarihsel incelemesine göre terim ABD’de ders kitabı literatüründe 1960’ların ortasında görünmeye başladı. Bakke’nin 1958 tarihli çalışması bu kullanım için belirgin bir esin kaynağıydı. “Personnel management” ile “human resource management” yaklaşık on beş-yirmi yıl birlikte kullanıldı.

Drucker insanı diğer işletme kaynaklarıyla aynı listeye yerleştirirken başka kaynaklarda bulunmayan özelliklerine de dikkat çekti: muhakeme, hayal gücü, koordinasyon ve kendi performansı üzerinde söz sahibi olma kapasitesi. Buradaki “kaynak” dili, insan kapasitesinin yönetimin temel konularından biri haline gelmesini anlatıyordu.

“İnsan kaynakları” için tek bir mucit ve tek bir doğum tarihi veremiyoruz. İfade 20. yüzyılın ortasında yeni bir yönetim anlamı kazandı; 1960’lardan itibaren personel yönetiminin yanında yerleşti, 1980’lerde stratejik bir yönetim yaklaşımına dönüştü.

İnsan sermayesi: Masraftan yatırıma geçiş

Theodore Schultz ve Gary Becker’ın çalışmalarıyla 1960’larda gelişen insan sermayesi yaklaşımı; eğitim, beceri ve işbaşında öğrenmeye yapılan harcamaları gelecekte gelir ve üretkenlik yaratabilecek yatırımlar olarak ele aldı. Becker’ın 1964 tarihli Human Capital kitabı alanın temel çalışmalarından biri oldu.

Bu yaklaşım önemli bir düşünsel değişim yarattı. Çalışana yapılan eğitim harcaması gider hanesine yazılıp geçilecek bir kalem olmaktan çıktı. Bilgi ve beceri ekonomik değer üretebilir, geliştikçe kapasite artabilirdi.

“Sermaye” metaforunun taşıdığı risk de burada beliriyor. Eğitim, sağlık, deneyim ve beceri yatırım-getiri diliyle değerlendirildiğinde insanın değeri ölçülebilir ekonomik katkısına kolayca eşitlenebiliyor.

Becker’ın kendi açıklamasında önemli bir sınır var: İnsan; bilgisinden, becerisinden, sağlığından ve değerlerinden, fiziksel ya da finansal varlıkların sahiplerinden ayrılabildiği gibi ayrılamaz. 

İnsan sermayesi satılıp depoya kaldırılabilecek bir varlık değildir; insanın üzerinde taşınır.

Şirketler bu ayrımı zaman zaman unutuyor. “Yetenek havuzu”, “kaynak tahsisi” veya “kapasite kullanımı” konuşulurken insanların tercihleri, yaşam koşulları ve kurumdan ayrılma iradeleri görünmezleşebiliyor.

Merak etmeyin, ben sizi hala görüyorum.

Türk devlet geleneğinde insan hangi adla görüldü?

Buraya kadar anlattığım çizgi ağırlıkla Batı’da sanayi işletmelerinin ve modern İK fonksiyonunun tarihi. Türklerin devlet ve insan ilişkisi ise Amerikan fabrikasından başlamıyor.

Cumhurbaşkanlığı forsundaki 16 yıldız, kamuoyunda 16 büyük Türk devletini temsil eden bir hafıza çerçevesi olarak kullanılıyor. Bu simgeyi alıp “Hepsinde aynı personel sistemi vardı” demek kolay, kanıtlamak mümkün değil. Aralarında yüzyıllar, farklı coğrafyalar, inançlar ve yönetim yapıları var. 

Yine de daha geriye bakınca tekrar eden bazı soruları görebiliyoruz: 

Devleti kim taşıyacak? 

Yönetici hangi özelliklere sahip olmalı? 

Hükümdarın halka karşı sorumluluğu nedir? 

Hizmet, liyakat, sadakat ve adalet nasıl kurulacak?

8. yüzyıldaki Orhun Yazıtları bugünkü anlamıyla personel yönetimi anlatmaz. Devletin kuruluşunu, dağılmasını ve yeniden toparlanmasını anlatırken kağan, beyler ve halk arasındaki ilişkiye açıkça yer verir.

Bilge Kağan kendi başarısını sadece buyurma gücüyle kurmaz; dağılmış halkı toplamak, aç olanı doyurmak, yoksul olanı varlıklı hale getirmek üzerinden anlatır. Yönetenle yönetilen arasında tek taraflı bir sahiplikten daha geniş bir sorumluluk dili vardır.

9. yüzyılda Karahanlı sahasında yazılan Kutadgu Bilig bu ilişkiyi daha ayrıntılı bir yönetim düşüncesine taşır. Yusuf Has Hacib, devlet görevlerini ve bu görevleri üstlenecek kişilerde bulunması gereken özellikleri tek tek ele alır. Adalet, akıl, bilgi, ölçülülük, doğruluk ve hizmet burada süslü erdemler olarak durmaz; devlet düzeninin çalışması bunlara bağlıdır. İnsan henüz “kaynak” diye adlandırılmıyor. Görevin gerektirdiği nitelik, yöneticinin ahlakı ve halka karşı sorumluluğu birlikte düşünülüyor.

Selçuklu ve sonraki Türk-İslam devletlerinde divanlar, katiplikler, askeri ve idari görevler daha kurumsal yapılara dönüştü. Görevlilerin seçimi, yetiştirilmesi, ücret ya da toprak geliriyle karşılanması, denetlenmesi ve yer değiştirmesi devletin devamlılığı açısından düzenlendi. Bu yapıları modern İK departmanına benzetmek tarihleri birbirine yapıştırmak olur.

Ortak nokta daha temel: Büyük bir yapı insan emeği ve bilgisi hakkında kayıt tutmadan, görevleri ayırmadan ve sorumlulukları tarif etmeden yaşayamıyor.

Osmanlı bu uzun çizginin içindeki duraklardan biri. Geniş askeri ve sivil bürokrasi makamlar, rütbeler, maaşlar, atamalar ve kayıt düzenleri üzerinden yönetildi. 

19. yüzyılda devlet salnameleri teşkilatı ve görev sahiplerini düzenli biçimde görünür hale getirdi. 1879’da kurulan Sicill-i Ahval Komisyonu’nun tuttuğu defterlerde memurların eğitimleri, bildikleri diller, görevleri, terfileri, maaşları, ödül ve cezaları yer aldı. Söz uçmuş ama yazı kalmış görüyorsunuz. 

Burada Osmanlı’yı modern İnsan Kaynakları’nın mucidi ilan edecek bir malzeme yok. Zaten buna ihtiyacımız da yok. Sicill-i Ahval, bir kamu personel kayıt sistemi. 

Orhun Yazıtları bir yönetim muhasebesi ve siyasi hitap. 

Kutadgu Bilig bir devlet ve ahlak düşüncesi. Her biri insanı başka bir kavramla görüyor, başka bir ihtiyacın içinden konuşuyor.

Kutadgu Bilig’den yaklaşık beş yüzyıl sonra Machiavelli, Prens’te yöneticiye başka bir yerden baktı. 

Yusuf Has Hacib devlet düzenini adalet, akıl, bilgi ve yöneticinin halka karşı sorumluluğu üzerinden kurarken Machiavelli iktidarın nasıl kazanıldığına, korunduğuna ve değişen koşullarda nasıl hareket edildiğine yoğunlaştı. 

İki eser aynı soruyu sormuyor. Fakat yan yana okunduklarında yönetim düşüncesindeki kalıcı gerilim daha görünür hale geliyor: Devleti yöneten insanın niteliği mi düzeni ayakta tutar, gücü kullanma becerisi mi?

Cumhuriyet döneminde memuriyet hukuku, merkezi personel düzeni ve daha sonra işletmelerde gelişen personel yönetimi bu birikime yeni katmanlar ekledi.

“İnsan kaynakları yönetimi” dili ise Türkiye’de özellikle 1980’lerin sonu ve 1990’larda küresel işletme ve stratejik yönetim literatürüyle yaygınlaştı.

Türk tarihine baktığımda düz bir ilerleme çizgisi görmüyorum. Daha ilginç bir şey görüyorum: insan bazen halk, bazen kul, bazen asker, bazen memur, bazen personel, sonunda kaynak olarak yönetim diline girdi. Kelime değiştikçe insanın devlet ya da kurum karşısındaki yeri, hakkı ve hareket alanı da değişti.

1980’ler: İnsan stratejinin konusu oldu

İnsan Kaynakları Yönetimi’nin bugünkü kurumsal anlamı 1980’lerde belirginleşti. 1984’te yayımlanan iki etkili yaklaşım bu değişimin farklı yüzlerini gösterdi.

Michigan modeli olarak bilinen yaklaşım; seçme, değerlendirme, geliştirme ve ödüllendirme sistemlerinin organizasyon stratejisiyle uyumlu kurulmasına odaklandı. Çalışan sistemi şirket hedeflerini gerçekleştirecek biçimde tasarlanmalıydı.

Aynı yıl Michael Beer ve çalışma arkadaşlarının geliştirdiği Harvard modeli daha geniş bir alan tarif etti: çalışan etkisi, insan kaynağı akışı, ödül sistemleri ve iş sistemleri; çalışanlar, yönetim, sendikalar, kamu ve toplum gibi farklı paydaşların çıkarlarıyla birlikte ele alındı. Organizasyonel etkililiğin yanında bireysel ve toplumsal iyilik de sonuçların arasındaydı.

Bu iki yaklaşım bugün hala tanıdığımız ayrımı görünür hale getirdi:

• İnsanları stratejinin uygulanması için düzenlenecek kapasite olarak görmek
• İnsanlarla kurum arasında karşılıklı sonuçlar üreten bir çalışma ilişkisi kurmak

Literatürde zamanla “sert” ve “yumuşak” İK olarak adlandırılan bu iki damar, aynı şirketin içinde bile birlikte yaşayabiliyor.

Bir şirket aynı hafta çalışan deneyiminden söz edip kadro azaltımını Excel hücreleri üzerinden planlayabilir. Liderlik gelişimine yatırım yaparken insanları kısa vadeli performans etiketlerine hapsedebilir. “En değerli kaynağımız insan” cümlesini kurarken çalışan sesine karar süreçlerinde yer vermeyebilir.

Sözcüğün arkasındaki yönetim tercihi, tabeladan daha fazla şey anlatıyor.

İnsan kaynaktan veriye dönüşürken

Bugün bu tarih yeni bir katman kazanıyor. Çalışan artık bordro kaydı, özlük dosyası veya performans puanıyla sınırlı biçimde izlenmiyor. İşe alım sistemleri başvuru davranışlarını, dijital çalışma araçları üretim hızını, iletişim ağlarını ve iş akışlarını veriye dönüştürebiliyor. Yapay zeka destekli sistemler bu verilerden performans, potansiyel, işten ayrılma riski veya role uygunluk hakkında tahminler üretiyor.

Bu araçlar büyük çalışan grupları içinde insan gözünün kaçırabileceği örüntüleri gösterebilir. Fakat tahmin, insan hakkında verilmiş tarafsız bir hüküm değildir. Hangi verinin toplandığı, neyin başarı sayıldığı ve modelin hangi geçmiş kararlarla eğitildiği sonucu doğrudan etkiler.

İnsan “kaynak” olarak tanımlandığında kapasitesine, “veri” olarak okunduğunda ölçülebilen izlerine indirgenme riski taşıyor. Üstelik algoritmik kararın arkasında kimin değerlendirme yaptığı daha az görünür hale gelebiliyor, gidilecek daha çok yol var, etik, bias vb.

Sanki eski soru yeni bir biçim alıyor: Kurum insan hakkında daha fazla şey bildikçe onu gerçekten daha iyi mi tanıyor?

İsim değiştiğinde ilişki değişiyor mu?

Son yıllarda bazı şirketler “İnsan Kaynakları” yerine People and Culture, People Experience, Employee Success, Talent veya İnsan ve Kültür adlarını kullanıyor.

Dil önemsiz değil. Bir fonksiyonun adını değiştirmek, hangi konuları merkezine almak istediğine dair işaret verebilir. Fakat çalışma ilişkisinin niteliğini tek başına değiştiremez.

Departmanın adı “İnsan ve Kültür” olabilir; çalışan görüşü alınmadan bir kutudan diğerine taşınabilir. “Çalışan deneyimi” ekibi kurulabilir; yöneticilerin insan kararlarındaki niteliği hiç ölçülmeyebilir. “Yetenek” sözcüğü kullanılabilir; kurum yatırımını yüksek potansiyel etiketi verdiği küçük bir gruba ayırabilir.

İlişkinin niteliği birkaç basit kararda ortaya çıkıyor:

• İnsanlar kararların öznesi mi, uygulama nesnesi mi?
• Performans verisi bağlamıyla mı okunuyor, tek başına hüküm mü veriyor?
• Gelişim, kurumun ihtiyaç duyduğu becerilerle mi sınırlı; çalışanın mesleki yönünü de içeriyor mu?
• Çalışan sesi kararları etkiliyor mu, dinlenmiş görünmek için mi toplanıyor?
• Kurum, insana yaptığı yatırımın karşılığını sadece daha yüksek verimlilik olarak mı tanımlıyor?
• Bir insanın değeri, mevcut rolünde hemen kullanılabilen kapasitesinin ötesinde görülebiliyor mu?

İnsan kaynak mıdır?

Bu soruya “İnsan kaynak değildir” diyerek hızlı ve rahatlatıcı bir cevap verebiliriz. Sonra gerçek kurum hayatı başlar.

Kurumlar iş gücünü planlamak, beceri ihtiyacını öngörmek, adil ücret sistemleri kurmak, insanları uygun rollere yerleştirmek ve gelişime yatırım yapmak zorunda. İnsan bütün bu hesapların içine giriyor. Hesabın sonunda geriye insandan sadece kapasite ve maliyet kaldığında bir şey eksiliyor.

İnsan organizasyona zamanını, emeğini, bilgisini, ilişkilerini, muhakemesini ve öğrenme gücünü getirir. Bunların yanında kurumun mülkiyetine geçmeyen bir hayatı, iradesi, mesleki yönü ve ayrılma hakkı vardır.

İnsan Kaynakları fonksiyonunun tarihsel vaadi, çalışanı bordro ve özlük işlemlerinin ötesinde organizasyonun geleceğiyle ilişkilendirmekti. Aynı tarih başka bir risk de taşıdı: insan giderek daha ayrıntılı ölçülen, sınıflandırılan ve stratejiye tahsis edilen bir kapasiteye dönüşebildi.

Bugün İK’nın değeri insanı ne kadar iyi yönettiğiyle sınırlı değil. Şu soruyu kurumun içinde canlı tutabiliyor mu?

Organizasyon insanın hangi kapasitesinden yararlanabilir; bunu yaparken onun hangi gerçekliğine, hakkına ve geleceğine karşı sorumludur?

İnsan ne zaman kaynak oldu?

Şirketler büyüdüğünde. Çalışanlar hakkında daha fazla bilgiye ihtiyaç duyulduğunda. İş ölçüldüğünde, refah yönetildiğinde, becerinin ekonomik değeri hesaplandığında ve insan sistemleri stratejiyle ilişkilendirildiğinde.

Benim aklımda kalan soru biraz başka:

İnsan, kaynak olarak görülmeye başladıktan sonra insan olarak ne kadar görünür kaldı?

Kaynaklar ve notlar

1. Bruce E. Kaufman, Managing the Human Factor: The Early Years of Human Resource Management in American Industry, Cornell University Press/ILR Press, 2008. Kitap kaydı
2. Robert C. Ford, Bruce R. Barringer ve Sean A. Newman, “The early history of human resource management: exploring the influence of contextual factors on managerial capacity,” Journal of Management History, 7 Nisan 2026. DOI kaydı
3. CIPD/People Management, “Where does HR come from? A brief history of the people profession,” 29 Eylül 2021. Yazı
4. Frederick Winslow Taylor, The Principles of Scientific Management, Harper & Brothers, 1911. Project Gutenberg metni
5. Harvard Business School, Baker Library, The Human Relations Movement: The Harvard Business School and the Hawthorne Experiments, 1924–1933. Dijital arşiv
6. E. Wight Bakke, The Human Resources Function, Yale Labor and Management Center, 1958. Dijital kayıt
7. Bruce E. Kaufman, “The Development of HRM in Historical and International Perspective,” The Oxford Handbook of Human Resource Management, Oxford University Press, 2007.
8. Gary S. Becker, Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, with Special Reference to Education, NBER/University of Chicago Press, 1964. NBER kaydı
9. Michael Beer, Bert Spector, Paul R. Lawrence, D. Quinn Mills ve Richard E. Walton, Managing Human Assets, Free Press, 1984. Harvard Business School kaydı
10. Charles J. Fombrun, Noel M. Tichy ve Mary Anne Devanna (ed.), Strategic Human Resource Management, Wiley, 1984.
11. Muharrem Ergin, Orhun Abideleri. Ankara Üniversitesi Açık Ders Malzemesi
12. Yusuf Has Hacib, Kutadgu Bilig. Eserde devlet görevleri, yöneticilerde aranan nitelikler, adalet ve sorumluluk ilişkisi ele alınır.
13. Gökhan Doğan, “Fundamental principles of state and management in Kutadgu Bilig,” Procedia – Social and Behavioral Sciences, 2011. Bartın Üniversitesi açık erişim kaydı
14. Gülden Sarıyıldız, “Sicill-i Ahval Defterleri,” TDV İslam Ansiklopedisi. Madde
15. F. Gül Çetinel, “Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine: Tarihsel Bir Perspektif,” Anadolu Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 19(1), 2003, 175–200. DergiPark kaydı