Bir organizasyon şemasına baktığımızda ne gördüğümüzü sanıyoruz?

En yukarıda kim var?

Kimin kime bağlı olduğunu, hangi birimin nerede bulunduğunu, yetkinin nasıl dağıldığını, kararların hangi sırayla ilerlediğini şemaya bakıp anlamaya çalışıyoruz. Bunun yanında bir de çalışanlar ve diğerlerinin anlatıları ekleniyor.

Bir de şemanın göstermediği taraf var:

Kimin sözü gerçekten dinleniyor?
Kritik bilgi kimde toplanıyor?
Kriz çıktığında herkes kime dönüyor?
Resmi yetkisi sınırlı olduğu halde kararları kim etkiliyor?
Organizasyonun hafızasını kim taşıyor?
Bir çalışan kutudan çıkarıldığında arkasında nasıl bir boşluk bırakıyor?

Organizasyon şeması, büyüyen bir işletmenin karmaşasını düzenlemek amacıyla doğdu. Zaman içinde bir yönetim aracından fazlasına dönüştü. İnsanları sınıflandıran, kariyer değerlerini unvanlarla eşleştiren ve organizasyondaki ağırlıklarını kutuların büyüklüğüyle anlatmaya çalışan bir temsil sistemi haline geldi.

Peki bu şemayı kim icat etti?

İlk modern organizasyon şeması bir demiryolu şirketinde çizildi

Bugünkü anlamıyla bilinen ilk modern şirket organizasyon şemalarından biri, 1855 yılında New York and Erie Railroad için hazırlandı.

Şemanın arkasındaki isim, şirketin genel yöneticisi Daniel McCallum’du. Çizimi ise inşaat mühendisi George Holt Henshaw gerçekleştirdi.

19. yüzyılın ortalarında demiryolları, daha önce benzeri görülmemiş bir yönetim problemi yaratmıştı. İşletmeler artık tek bir binada, fabrikada veya şehirde yönetilebilecek ölçekte değildi. Yüzlerce kilometreye yayılan hatlar; istasyonları, lokomotifleri, telgraf sistemlerini, bakım ekiplerini, hareket çizelgelerini ve binlerce çalışanı birbirine bağlıyordu.

Bir noktada yaşanan gecikme, hattın başka bir bölümündeki operasyonu etkileyebiliyordu. Bilginin zamanında iletilmemesi güvenlik riski yaratıyor, sorumlulukların belirsiz kalması maliyetleri artırıyor, yöneticiler merkezden göremedikleri bir sistemi yönetmeye çalışıyordu.

McCallum’un karşısındaki temel soru şuydu:

Bu kadar büyük ve coğrafi olarak dağınık bir sistemde bilgi, yetki ve sorumluluk nasıl izlenebilir?

Hazırlanan şema bu soruya görsel bir cevap verdi.

Bugün alıştığımız dikey kutular ve düz çizgilerden oluşan piramit biçiminde değildi. Bir ağacı andırıyordu. Yönetim merkezi gövdeyi, demiryolu hatları dalları, farklı görev ve birimler ise bu dallara bağlı bölümleri oluşturuyordu.

Şemanın estetik yapısı da dikkat çekiciydi. Organizasyonu donmuş bir bina gibi göstermek yerine, birbirine bağlı ve büyüyen canlı bir sistem izlenimi veriyordu.

Orijinal çalışma bugün Library of Congress arşivinde bulunuyor.

Şemanın amacı insanları kutulara yerleştirmek değildi

McCallum’un geliştirdiği yönetim yaklaşımı birkaç temel ihtiyaca dayanıyordu:

• Görevlerin açık biçimde bölünmesi
• Yetkinin sorumlulukla birlikte dağıtılması
• Her çalışanın kime ve hangi konuda hesap vereceğinin bilinmesi
• Bilginin gecikmeden merkeze ulaşması
• Hataların kaynağının izlenebilmesi
• Günlük kararların işi bilen yerel yöneticiler tarafından alınabilmesi

Bu açıdan bakıldığında ilk organizasyon şeması, bir statü haritasından çok bir işletim sistemi olarak tasarlanmıştı.

Sistemin nereden bilgi alacağını, kararın nerede verileceğini, sorumluluğun nerede başlayıp nerede biteceğini görünür kılıyordu. Büyüyen organizasyonu yönetilebilir parçalara ayırırken bu parçalar arasındaki bağlantıyı korumaya çalışıyordu.

Bugünkü organizasyon şemalarında ise çoğu zaman operasyonel mantıktan önce hiyerarşiyi görüyoruz.

Kimin üstte, kimin altta olduğu açık. İşin gerçekte nasıl yürüdüğü ise aynı ölçüde görünür değil.

Ağaç nasıl piramide dönüştü?

Sanayi işletmeleri büyüdükçe profesyonel yönetici katmanları çoğaldı. Şirketler fonksiyonlara, bölgelere, ürün gruplarına ve yönetim kademelerine ayrıldı. Kontrol alanları tanımlandı; raporlama ilişkileri standartlaştırıldı.

Organizasyon şeması da giderek sadeleşti.

Ağacın kıvrımlı dalları yerini kutulara ve düz çizgilere bıraktı. Karmaşık ilişkiler, yukarıdan aşağıya okunan bir düzene çevrildi. Bu biçim organizasyonları karşılaştırmayı, kadro planlamayı ve raporlama ilişkilerini göstermeyi kolaylaştırdı.

Aynı sadeleştirme bazı önemli bilgileri de dışarıda bıraktı.

Bir kutu pozisyonun adını gösterebilir. O pozisyonun organizasyon içindeki gerçek etkisini ölçemez.

Bir çizgi resmi raporlama ilişkisini gösterebilir. İki kişi arasındaki güvenin, bilgi alışverişinin veya fiilî bağımlılığın niteliğini anlatamaz.

Bir yönetim kademesi karar yetkisi bulunduğunu düşündürebilir. Kararların gerçekten nerede şekillendiğini açıklayamaz.

Şema düzeni gösterir. Organizasyonun yaşanan gerçeği her zaman bu düzene uymaz.

McCallum’dan önce organizasyonlar kendilerini nasıl gösteriyordu?

Elbette büyük organizasyonlar 1855 yılında ortaya çıkmadı. Biraz araştırdım.

Devletler, ordular, dini kurumlar ve saraylar yüzyıllardır görevleri bölüyor; makamları, rütbeleri, yetkileri ve bağlılık ilişkilerini kayda geçiriyordu. Kanunnameler, siciller, personel defterleri, rütbe sıralamaları ve teşrifat düzenleri bir yapının nasıl yönetildiğini gösteren farklı araçlardı.

Osmanlı Devleti’nde bunun dikkat çekici örneklerinden biri, 1847’de yayımlanmaya başlayan Salname-i Devlet-i Aliyye-i Osmaniyye idi (Salname: Bugünkü karşılığı tam olarak tek bir belge değil; kabaca devlet yıllığı + kamu teşkilat rehberi + yönetici rehberi + istatistik yıllığı birleşimi gibi düşünülebilir).

İlk devlet salnamesi, Osmanlı idari teşkilatını mülkiye, askeriye ve ilmiye bölümleri altında ele alıyor; makamları ve bu makamlarda bulunan kişileri tablolar halinde gösteriyordu. Sonraki yıllarda Mabeyn-i Hümayun, Babıali, nazırlıklar, askeri kurumlar, meclisler ve vilayet teşkilatları da yöneticileriyle birlikte bu yıllıklarda yer aldı.

Osmanlı salnameleri bu yönüyle devletin kimlerden ve hangi idari birimlerden oluştuğunu kayda geçiren kapsamlı organizasyon envanterleriydi. Üstelik ilk salname, McCallum’un demiryolu şemasından sekiz yıl önce yayımlanmıştı.

Yine de aralarında önemli bir temsil farkı vardı.

Salnameler yapıyı makamlar, isimler, sınıflar ve tablolar üzerinden anlatıyordu. McCallum ile Henshaw’ın 1855 tarihli çalışması ise bir işletmenin bölümleri arasındaki ilişkiyi, yetki dağılımını ve iletişim hatlarını tek bir görsel sistem içinde birleştirdi.

Bu nedenle organizasyon şemasının tarihini tek bir “mucit” üzerinden okumak eksik kalır. McCallum’un yeniliği hiyerarşiyi keşfetmekten çok, büyüyen modern şirketin çalışma düzenini ilişkisel bir haritaya dönüştürmesiydi.

bakınız: https://dspace.ankara.edu.tr/items/cc7319d0-019a-4835-9556-eb78b5c56517

devam edelim.

Bir organizasyonda iki ayrı yapı birlikte çalışır

Her kurumda yazılı ve görünür bir yapı vardır:

-Görev tanımları, unvanlar, seviyeler, raporlama ilişkileri, komiteler ve yetki matrisleri.

-Bir de günlük işin içinde oluşan fiili yapı bulunur:

Bilgi ağları, güven ilişkileri, gayriresmi danışma kanalları, kriz anında devreye giren kişiler ve kurumsal hafızayı taşıyan çalışanlar.

İşler yolundayken bu iki yapı arasındaki fark fazla dikkat çekmeyebilir. Bir sorun çıktığında gerçek organizasyon kendini gösterir.

Bazen toplantıda en yüksek unvana sahip kişi konuşur, fakat herkes karar vermeden önce aynı uzmanın yüzüne bakar.

Bazen ekip yöneticisi resmi koordinasyonu yürütür; farklı bir çalışan bölümler arasındaki gerilimi çözer, bilgiyi toplar ve işin ilerlemesini sağlar.

Bazen şirketten ayrılan bir kişinin görevi kısa sürede başka birine devredilir. Buna rağmen ilişkiler, örtük bilgi ve karar geçmişi kaybolduğu için sistem aylarca toparlanamaz.

Organizasyon şemasında bunların tamamı aynı büyüklükte bir kutu olarak görünür.

İnsanlar kutularıyla birlikte okunmaya başlandığında

Organizasyon şemasının en güçlü etkilerinden biri kurum içinde kalmaz. Profesyonellerin kariyerleri de son bulundukları kutu üzerinden değerlendirilmeye başlanır.

Bir kişinin unvanı, deneyiminin kısa yolu haline gelir.

“Uzman” denildiğinde belirli bir karar seviyesi, “müdür” denildiğinde belirli bir ekip ve bütçe büyüklüğü, “direktör” denildiğinde belirli bir stratejik ağırlık varsayılır.

Oysa aynı unvan iki ayrı şirkette bütünüyle farklı işlere karşılık gelebilir.

Bir müdür kurulmuş bir sistemi sürdürüyor olabilir. Aynı unvana sahip başka biri, dağınık bir yapıyı yeniden kuruyor, farklı ülkelerdeki ekipleri koordine ediyor ve kritik yatırım kararlarını etkiliyor olabilir.

Bir uzman dar bir teknik alandan sorumlu olabilir. Başka bir organizasyondaki uzman ise resmi yönetim yetkisi bulunmadan üst yönetimin kararlarında başvurduğu teknik otorite olarak çalışabilir.

Bir direktör geniş bir ekip yönetebilir; bir diğeri küçük bir kadroyla çok daha yüksek ticari risk, bütçe veya dönüşüm sorumluluğu taşıyabilir.

Unvanlar aynı kalırken rolün ağırlığı değişir.

Kariyer geçişlerinde yapılan temel hatalardan biri, kişinin profesyonel değerini organizasyon şemasındaki son konumuyla eşitlemektir. Bu yaklaşım, özellikle sektör değiştiren, daha yatay yapılarda çalışan, proje bazlı sorumluluk üstlenen veya resmi yetkisinin ötesinde etki yaratan profesyonelleri eksik okur.

Şemada görünmeyen kariyer değeri

Bir profesyonelin gerçek kapsamını anlayabilmek için kutusundan daha fazlasına bakmak gerekir:

• Hangi problemler ona emanet edildi?
• Hangi kararları bağımsız alabildi?
• Hangi kararları resmi yetkisi olmadan etkiledi?
• Nasıl bir operasyonel, finansal veya coğrafi ölçek yönetti?
• Hangi paydaşlar arasında bağlantı kurdu?
• Sistem onun katkısıyla nasıl değişti?
• İnsanlar hangi konularda onun değerlendirmesine güvendi?
• Organizasyondan ayrıldığında hangi bilgi, ilişki veya kapasite kaybolur?

Bu sorular görev tanımını genişletmek için sorulmaz. Rolün gerçek ağırlığını ortaya çıkarmak için kullanılır.

CV’de, LinkedIn profilinde ve mülakatta da anlatılması gerekenin tam olarak bu olduğunu düşünüyorum. Organizasyonun verdiği unvan korunur; unvanın taşıyamadığı kapsam, bağlam ve etki ayrıca gösterilir.

Çünkü işe alım kararı veren kişi eski organizasyon şemanızı görmez. Elindeki kısa unvandan hareketle nasıl bir ölçekte çalıştığınızı, hangi kararları taşıdığınızı ve yeni yapıya ne aktarabileceğinizi anlamaya çalışır.

Bu bilgi görünür kılınmadığında kariyeriniz, kutunun sınırları içinde değerlendirilir.

Organizasyon şeması hala gerekli mi?

Evet.

Büyük bir yapıda raporlama ilişkilerini, sorumluluk alanlarını ve kadro düzenini gösterecek ortak bir haritaya ihtiyaç duyuluyor.

Sorun şemanın varlığı değil, temsil edebildiğinden daha fazla gerçeklik taşıdığının düşünülmesi.

Bir organizasyon şeması bize resmi yapıyı gösterir. Kurumun nasıl çalıştığını anlamak için karar akışlarına, bilgi ağlarına, karşılıklı bağımlılıklara, iş birliği biçimlerine ve görünmeyen emeğe de bakmak gerekir.

Aynı durum kariyerler için de geçerli.

Bir profesyonelin kutusu onun organizasyondaki yerini gösterir. O yerde ne taşıdığını, neyi değiştirdiğini ve başka bir yapıya hangi kapasiteyi götürebileceğini göstermez.

1855’te çizilen ilk şemanın amacı, büyüyen bir sistemi anlaşılır hale getirmekti.

Bugün ihtiyacımız olan, şemayı ortadan kaldırmak olmayabilir.

Kutuların içinde ve aralarında kalanları yeniden okuyabilmek daha önemli:

Yetkiyi, etkiyi, güveni, bilgiyi, görünmeyen emeği ve insanların bir organizasyona kattığı gerçek ağırlığı.