iş hayatı

İnsan Ne Zaman “Kaynak” Oldu?

Eda KoçLeave a comment
İnsan; modern dünyada iş gücü, personel, sermaye ve kaynak olarak yeniden adlandırıldı. Her ad, kurumların insana baktığı yeri biraz değiştirdi.

Bir kurumun çalışanlarına verdiği ad, onlarla kurduğu ilişkinin tamamını açıklamaz. Fakat o ilişkiye nereden baktığını ele verir.

İşçi. Memur. Personel. İnsan gücü. İnsan kaynağı. Yetenek. Çalışan deneyimi.

Her kelime başka bir dönemin yönetim sorununu ve insan anlayışını taşıyor. “İnsan kaynakları” ifadesi bugün o kadar yerleşik ki yan yana gelen iki kelimenin yarattığı gerilimi çoğu zaman duymuyoruz.

İnsan nasıl kaynak olur? Kıt kaynak mıdır?

Merhaba dostlar, yıllar yıllar önce işletme lisans eğitimi aldığım belli olsun.

İnsan → para, bina, makine veya hammadde gibi kullanılacak ve dağıtılacak bir varlık mıdır?

“Kaynak” sözcüğü, emeğin ötesinde insanın bilgisine, muhakemesine ve gelişme kapasitesine değer verildiği yeni bir dönemi mi anlatır?

İnsan bir sabah “kaynak” ilan edilmedi. Büyük organizasyonlar çalışanları kaydetmeye, sınıflandırmaya, korumaya, ölçmeye, geliştirmeye ve stratejiyle ilişkilendirmeye başladıkça kavram da katman katman oluştu.

Önce ölçek büyüdü

Sanayi Devrimi’nden önce de geniş iş gücü yöneten devletler, ordular, madenler, tersaneler ve büyük üretim yapıları vardı. Modern personel fonksiyonunu hazırlayan kırılma, 19. yüzyılın sonlarında işletmelerin büyümesiyle işçi meselesinin toplumsal ve siyasi ağırlığının artmasıydı.

Binlerce kişinin çalıştığı işletmelerde işe alma, ücret, devam, disiplin, iş kazaları, barınma, grevler ve sendikalar artık ustabaşının ya da işletme sahibinin kişisel takibiyle yürütülemiyordu.

İK tarihçisi Bruce E. Kaufman, Amerikan sanayisindeki erken dönemi incelerken uzmanlaşmış personel ve endüstri ilişkileri birimlerinin 1910’ların sonlarında belirginleştiğini, köklerinin 1870’lerden itibaren büyüyen “emek problemi”ne uzandığını gösteriyor. Burada tek bir başlangıç hikayesi yok. Şirketlerin büyümesi, işçi hareketleri, kazalar, kamuoyu baskısı ve yöneticilerin artan bilgi yükü aynı yapıyı farklı yerlerinden itti.

2026’da Journal of Management History’de yayımlanan bir çalışma da bu tarihi yöneticilerin sınırlı karar ve bilgi işleme kapasitesi üzerinden okuyor. İşletme liderleri büyüyen iş gücüne ilişkin sorunların tamamını doğrudan yönetemeyince personel meselelerini özel bir fonksiyona devretmeye başladı.

Başlangıçta yapılan iş bugünkü stratejik İK anlatısından epey uzaktı: kayıt tutmak, işe giriş ve çıkışları izlemek, ücret ve devam bilgilerini düzenlemek, şikayetleri ele almak, yasal ve toplumsal baskılara cevap vermek.

İnsan önce “kaynak” olmadı. Büyüyen sistem içinde kaydı tutulması gereken bir çalışan kitlesine dönüştü.

Refah görevlileri: ilgi mi, kontrol mü?

19. yüzyılın sonu ile 20. yüzyılın başında Britanya ve ABD’de “welfare worker” veya “welfare secretary” olarak adlandırılan görevliler ortaya çıktı. Fabrikalardaki çalışma koşulları, hastalık, barınma, hijyen, yemek ve çalışanların gündelik sorunlarıyla ilgileniyorlardı.

Britanya’daki bugünkü CIPD’nin kurumsal öncüllerinden Welfare Workers’ Association 1913’te kuruldu.Bu gelişme bazen çalışan refahının keşfi gibi anlatılıyor.

Gerçek daha karışık. Refah uygulamaları bazı işletmelerde yaşam koşullarını iyileştirdi. Çalışan bağlılığını artırmak, devamsızlığı azaltmak, iş gücünü istikrarlı hale getirmek ve sendikal örgütlenmeyi sınırlamak isteyen işverenler de aynı uygulamalardan yararlandı.

Personel fonksiyonunun kökünde iki niyet yan yana duruyordu: çalışanı korumak ve çalışanı yönetilebilir kılmak.

Bu ikilik bugün de aramızda.

Çalışan esenliği programı insanın iyiliği için mi kurulur, tükenmişliğin verimlilik kaybına dönüşmesini önlemek için mi?

İki sonuç aynı uygulamada birlikte bulunabilir. Karar anında hangisinin feda edilebilir görüldüğü, kurumun gerçek önceliğini daha açık söyler.

İşin ölçülmesi, insanın ölçülmesine dönüştü

Frederick Winslow Taylor’ın 1911’de yayımlanan The Principles of Scientific Management kitabı işi küçük parçalara ayırmayı, en verimli yöntemi belirlemeyi, çalışanı seçip eğitmeyi ve planlamanın önemli bölümünü yönetimin sorumluluğuna vermeyi öneriyordu.

Taylor’ın sistemi çoğu zaman “insanı makineye çevirmek” cümlesiyle özetlenir. Bu kısa hüküm tarihsel resmi düzleştiriyor. Taylor, yüksek verimlilik sayesinde işverenin ve çalışanın refahının birlikte artabileceğini savunuyor; çalışanların bilimsel yöntemle seçilip geliştirilmesini yönetimin görevi sayıyordu. Yine de sistemin merkezindeki soru insanın ne yaşayacağı değil, işin en verimli biçimde nasıl yapılacağıydı.

Kronometre, standart iş, görev analizi ve performans kaydı yönetime yeni bir görüş alanı açtı. İşi yapan kişinin kendi yöntemine, örtük bilgisine ve özerkliğine ise daha az alan kaldı.

Ölçmek sistemi anlamaya yardım ediyor. Ölçebildiğimiz şeyi bütün gerçeklik sanınca insan daralıyor.

Bugünkü yetkinlik sözlükleri, performans puanları, verimlilik panelleri ve yetenek matrisleri bu eski gerilimin daha gelişmiş biçimlerini taşıyor.

Hawthorne: Çalışanın sosyal bir varlık olarak yeniden keşfi

Western Electric’in Hawthorne Works tesislerinde 1924’te başlayan ve 1930’lara uzanan araştırmalar, çalışma koşullarıyla verimlilik arasındaki ilişkiyi incelemek üzere tasarlanmıştı. Sonraki yorumları ve yöntemleri yoğun biçimde tartışıldı. Popüler “insanları izlersen performansları artar” özeti çalışmaların tamamını açıklamıyor.

Harvard Business School’un tarihsel arşivinde de görüldüğü üzere Hawthorne araştırmaları, insan ilişkileri hareketinin ve organizasyonların sosyal sistemler olarak incelenmesinin gelişiminde önemli bir dönüm noktası oldu. Grup normları, motivasyon, iş tatmini, katılım, liderlik ve çalışanların birbirleriyle kurduğu ilişkiler yönetim düşüncesinde daha fazla yer buldu.

Çalışan, görevi yerine getiren bir bedenden ibaret okunamıyordu. Duyguları, ilişkileri, aidiyeti ve grup içindeki konumuyla birlikte üretime katılıyordu.

Bu yaklaşım insanı gerçekten özgürleştirdi mi?

Tartışılır.

Sosyal ihtiyaçları anlamak daha insani bir çalışma düzeni kurmak için kullanılabildi. Aynı bilgi, bağlılığı ve performansı artıran yeni bir yönetim tekniğine de dönüşebildi.

İnsan görülmeye başladı. Görülmesinin amacı kurumun sonuçlarından bağımsız değildi.

“Human resources” ifadesini kim buldu?

Bu noktada popüler tarih anlatıları hızla bir mucit arıyor.

Bazı kaynaklar John R. Commons’ın 1893 tarihli çalışmalarını, bazıları Peter Drucker’ın 1954’te yayımlanan The Practice of Management kitabını, bazıları Yale’den E. Wight Bakke’nin 1958 tarihli The Human Resources Functionçalışmasını başlangıç kabul ediyor.

Bu isimlerin hepsi aynı başlangıç noktasını göstermiyor. “Human resources” söz öbeğinin iktisadi ya da genel anlamdaki erken kullanımı ile bugünkü anlamıyla İnsan Kaynakları Yönetimi fonksiyonunun kurulması ayrı tarihler.

Bruce Kaufman’ın The Oxford Handbook of Human Resource Management içindeki tarihsel incelemesine göre terim ABD’de ders kitabı literatüründe 1960’ların ortasında görünmeye başladı. Bakke’nin 1958 tarihli çalışması bu kullanım için belirgin bir esin kaynağıydı. “Personnel management” ile “human resource management” yaklaşık on beş-yirmi yıl birlikte kullanıldı.

Drucker insanı diğer işletme kaynaklarıyla aynı listeye yerleştirirken başka kaynaklarda bulunmayan özelliklerine de dikkat çekti: muhakeme, hayal gücü, koordinasyon ve kendi performansı üzerinde söz sahibi olma kapasitesi. Buradaki “kaynak” dili, insan kapasitesinin yönetimin temel konularından biri haline gelmesini anlatıyordu.

“İnsan kaynakları” için tek bir mucit ve tek bir doğum tarihi veremiyoruz. İfade 20. yüzyılın ortasında yeni bir yönetim anlamı kazandı; 1960’lardan itibaren personel yönetiminin yanında yerleşti, 1980’lerde stratejik bir yönetim yaklaşımına dönüştü.

İnsan sermayesi: Masraftan yatırıma geçiş

Theodore Schultz ve Gary Becker’ın çalışmalarıyla 1960’larda gelişen insan sermayesi yaklaşımı; eğitim, beceri ve işbaşında öğrenmeye yapılan harcamaları gelecekte gelir ve üretkenlik yaratabilecek yatırımlar olarak ele aldı. Becker’ın 1964 tarihli Human Capital kitabı alanın temel çalışmalarından biri oldu.

Bu yaklaşım önemli bir düşünsel değişim yarattı. Çalışana yapılan eğitim harcaması gider hanesine yazılıp geçilecek bir kalem olmaktan çıktı. Bilgi ve beceri ekonomik değer üretebilir, geliştikçe kapasite artabilirdi.

“Sermaye” metaforunun taşıdığı risk de burada beliriyor. Eğitim, sağlık, deneyim ve beceri yatırım-getiri diliyle değerlendirildiğinde insanın değeri ölçülebilir ekonomik katkısına kolayca eşitlenebiliyor.

Becker’ın kendi açıklamasında önemli bir sınır var: İnsan; bilgisinden, becerisinden, sağlığından ve değerlerinden, fiziksel ya da finansal varlıkların sahiplerinden ayrılabildiği gibi ayrılamaz. 

İnsan sermayesi satılıp depoya kaldırılabilecek bir varlık değildir; insanın üzerinde taşınır.

Şirketler bu ayrımı zaman zaman unutuyor. “Yetenek havuzu”, “kaynak tahsisi” veya “kapasite kullanımı” konuşulurken insanların tercihleri, yaşam koşulları ve kurumdan ayrılma iradeleri görünmezleşebiliyor.

Merak etmeyin, ben sizi hala görüyorum.

Türk devlet geleneğinde insan hangi adla görüldü?

Buraya kadar anlattığım çizgi ağırlıkla Batı’da sanayi işletmelerinin ve modern İK fonksiyonunun tarihi. Türklerin devlet ve insan ilişkisi ise Amerikan fabrikasından başlamıyor.

Cumhurbaşkanlığı forsundaki 16 yıldız, kamuoyunda 16 büyük Türk devletini temsil eden bir hafıza çerçevesi olarak kullanılıyor. Bu simgeyi alıp “Hepsinde aynı personel sistemi vardı” demek kolay, kanıtlamak mümkün değil. Aralarında yüzyıllar, farklı coğrafyalar, inançlar ve yönetim yapıları var. 

Yine de daha geriye bakınca tekrar eden bazı soruları görebiliyoruz: 

Devleti kim taşıyacak? 

Yönetici hangi özelliklere sahip olmalı? 

Hükümdarın halka karşı sorumluluğu nedir? 

Hizmet, liyakat, sadakat ve adalet nasıl kurulacak?

8. yüzyıldaki Orhun Yazıtları bugünkü anlamıyla personel yönetimi anlatmaz. Devletin kuruluşunu, dağılmasını ve yeniden toparlanmasını anlatırken kağan, beyler ve halk arasındaki ilişkiye açıkça yer verir.

Bilge Kağan kendi başarısını sadece buyurma gücüyle kurmaz; dağılmış halkı toplamak, aç olanı doyurmak, yoksul olanı varlıklı hale getirmek üzerinden anlatır. Yönetenle yönetilen arasında tek taraflı bir sahiplikten daha geniş bir sorumluluk dili vardır.

9. yüzyılda Karahanlı sahasında yazılan Kutadgu Bilig bu ilişkiyi daha ayrıntılı bir yönetim düşüncesine taşır. Yusuf Has Hacib, devlet görevlerini ve bu görevleri üstlenecek kişilerde bulunması gereken özellikleri tek tek ele alır. Adalet, akıl, bilgi, ölçülülük, doğruluk ve hizmet burada süslü erdemler olarak durmaz; devlet düzeninin çalışması bunlara bağlıdır. İnsan henüz “kaynak” diye adlandırılmıyor. Görevin gerektirdiği nitelik, yöneticinin ahlakı ve halka karşı sorumluluğu birlikte düşünülüyor.

Selçuklu ve sonraki Türk-İslam devletlerinde divanlar, katiplikler, askeri ve idari görevler daha kurumsal yapılara dönüştü. Görevlilerin seçimi, yetiştirilmesi, ücret ya da toprak geliriyle karşılanması, denetlenmesi ve yer değiştirmesi devletin devamlılığı açısından düzenlendi. Bu yapıları modern İK departmanına benzetmek tarihleri birbirine yapıştırmak olur.

Ortak nokta daha temel: Büyük bir yapı insan emeği ve bilgisi hakkında kayıt tutmadan, görevleri ayırmadan ve sorumlulukları tarif etmeden yaşayamıyor.

Osmanlı bu uzun çizginin içindeki duraklardan biri. Geniş askeri ve sivil bürokrasi makamlar, rütbeler, maaşlar, atamalar ve kayıt düzenleri üzerinden yönetildi. 

19. yüzyılda devlet salnameleri teşkilatı ve görev sahiplerini düzenli biçimde görünür hale getirdi. 1879’da kurulan Sicill-i Ahval Komisyonu’nun tuttuğu defterlerde memurların eğitimleri, bildikleri diller, görevleri, terfileri, maaşları, ödül ve cezaları yer aldı. Söz uçmuş ama yazı kalmış görüyorsunuz. 

Burada Osmanlı’yı modern İnsan Kaynakları’nın mucidi ilan edecek bir malzeme yok. Zaten buna ihtiyacımız da yok. Sicill-i Ahval, bir kamu personel kayıt sistemi. 

Orhun Yazıtları bir yönetim muhasebesi ve siyasi hitap. 

Kutadgu Bilig bir devlet ve ahlak düşüncesi. Her biri insanı başka bir kavramla görüyor, başka bir ihtiyacın içinden konuşuyor.

Kutadgu Bilig’den yaklaşık beş yüzyıl sonra Machiavelli, Prens’te yöneticiye başka bir yerden baktı. 

Yusuf Has Hacib devlet düzenini adalet, akıl, bilgi ve yöneticinin halka karşı sorumluluğu üzerinden kurarken Machiavelli iktidarın nasıl kazanıldığına, korunduğuna ve değişen koşullarda nasıl hareket edildiğine yoğunlaştı. 

İki eser aynı soruyu sormuyor. Fakat yan yana okunduklarında yönetim düşüncesindeki kalıcı gerilim daha görünür hale geliyor: Devleti yöneten insanın niteliği mi düzeni ayakta tutar, gücü kullanma becerisi mi?

Cumhuriyet döneminde memuriyet hukuku, merkezi personel düzeni ve daha sonra işletmelerde gelişen personel yönetimi bu birikime yeni katmanlar ekledi.

“İnsan kaynakları yönetimi” dili ise Türkiye’de özellikle 1980’lerin sonu ve 1990’larda küresel işletme ve stratejik yönetim literatürüyle yaygınlaştı.

Türk tarihine baktığımda düz bir ilerleme çizgisi görmüyorum. Daha ilginç bir şey görüyorum: insan bazen halk, bazen kul, bazen asker, bazen memur, bazen personel, sonunda kaynak olarak yönetim diline girdi. Kelime değiştikçe insanın devlet ya da kurum karşısındaki yeri, hakkı ve hareket alanı da değişti.

1980’ler: İnsan stratejinin konusu oldu

İnsan Kaynakları Yönetimi’nin bugünkü kurumsal anlamı 1980’lerde belirginleşti. 1984’te yayımlanan iki etkili yaklaşım bu değişimin farklı yüzlerini gösterdi.

Michigan modeli olarak bilinen yaklaşım; seçme, değerlendirme, geliştirme ve ödüllendirme sistemlerinin organizasyon stratejisiyle uyumlu kurulmasına odaklandı. Çalışan sistemi şirket hedeflerini gerçekleştirecek biçimde tasarlanmalıydı.

Aynı yıl Michael Beer ve çalışma arkadaşlarının geliştirdiği Harvard modeli daha geniş bir alan tarif etti: çalışan etkisi, insan kaynağı akışı, ödül sistemleri ve iş sistemleri; çalışanlar, yönetim, sendikalar, kamu ve toplum gibi farklı paydaşların çıkarlarıyla birlikte ele alındı. Organizasyonel etkililiğin yanında bireysel ve toplumsal iyilik de sonuçların arasındaydı.

Bu iki yaklaşım bugün hala tanıdığımız ayrımı görünür hale getirdi:

  • İnsanları stratejinin uygulanması için düzenlenecek kapasite olarak görmek
  • İnsanlarla kurum arasında karşılıklı sonuçlar üreten bir çalışma ilişkisi kurmak

Literatürde zamanla “sert” ve “yumuşak” İK olarak adlandırılan bu iki damar, aynı şirketin içinde bile birlikte yaşayabiliyor.

Bir şirket aynı hafta çalışan deneyiminden söz edip kadro azaltımını Excel hücreleri üzerinden planlayabilir. Liderlik gelişimine yatırım yaparken insanları kısa vadeli performans etiketlerine hapsedebilir. “En değerli kaynağımız insan” cümlesini kurarken çalışan sesine karar süreçlerinde yer vermeyebilir.

Sözcüğün arkasındaki yönetim tercihi, tabeladan daha fazla şey anlatıyor.

İnsan kaynaktan veriye dönüşürken

Bugün bu tarih yeni bir katman kazanıyor. Çalışan artık bordro kaydı, özlük dosyası veya performans puanıyla sınırlı biçimde izlenmiyor. İşe alım sistemleri başvuru davranışlarını, dijital çalışma araçları üretim hızını, iletişim ağlarını ve iş akışlarını veriye dönüştürebiliyor. Yapay zeka destekli sistemler bu verilerden performans, potansiyel, işten ayrılma riski veya role uygunluk hakkında tahminler üretiyor.

Bu araçlar büyük çalışan grupları içinde insan gözünün kaçırabileceği örüntüleri gösterebilir. Fakat tahmin, insan hakkında verilmiş tarafsız bir hüküm değildir. Hangi verinin toplandığı, neyin başarı sayıldığı ve modelin hangi geçmiş kararlarla eğitildiği sonucu doğrudan etkiler.

İnsan “kaynak” olarak tanımlandığında kapasitesine, “veri” olarak okunduğunda ölçülebilen izlerine indirgenme riski taşıyor. Üstelik algoritmik kararın arkasında kimin değerlendirme yaptığı daha az görünür hale gelebiliyor, gidilecek daha çok yol var, etik, bias vb.

Sanki eski soru yeni bir biçim alıyor: Kurum insan hakkında daha fazla şey bildikçe onu gerçekten daha iyi mi tanıyor?

İsim değiştiğinde ilişki değişiyor mu?

Son yıllarda bazı şirketler “İnsan Kaynakları” yerine People and Culture, People Experience, Employee Success, Talent veya İnsan ve Kültür adlarını kullanıyor.

Dil önemsiz değil. Bir fonksiyonun adını değiştirmek, hangi konuları merkezine almak istediğine dair işaret verebilir. Fakat çalışma ilişkisinin niteliğini tek başına değiştiremez.

Departmanın adı “İnsan ve Kültür” olabilir; çalışan görüşü alınmadan bir kutudan diğerine taşınabilir. “Çalışan deneyimi” ekibi kurulabilir; yöneticilerin insan kararlarındaki niteliği hiç ölçülmeyebilir. “Yetenek” sözcüğü kullanılabilir; kurum yatırımını yüksek potansiyel etiketi verdiği küçük bir gruba ayırabilir.

İlişkinin niteliği birkaç basit kararda ortaya çıkıyor:

  • İnsanlar kararların öznesi mi, uygulama nesnesi mi?
  • Performans verisi bağlamıyla mı okunuyor, tek başına hüküm mü veriyor?
  • Gelişim, kurumun ihtiyaç duyduğu becerilerle mi sınırlı; çalışanın mesleki yönünü de içeriyor mu?
  • Çalışan sesi kararları etkiliyor mu, dinlenmiş görünmek için mi toplanıyor?
  • Kurum, insana yaptığı yatırımın karşılığını sadece daha yüksek verimlilik olarak mı tanımlıyor?
  • Bir insanın değeri, mevcut rolünde hemen kullanılabilen kapasitesinin ötesinde görülebiliyor mu?

İnsan kaynak mıdır?

Bu soruya “İnsan kaynak değildir” diyerek hızlı ve rahatlatıcı bir cevap verebiliriz. Sonra gerçek kurum hayatı başlar.

Kurumlar iş gücünü planlamak, beceri ihtiyacını öngörmek, adil ücret sistemleri kurmak, insanları uygun rollere yerleştirmek ve gelişime yatırım yapmak zorunda. İnsan bütün bu hesapların içine giriyor. Hesabın sonunda geriye insandan sadece kapasite ve maliyet kaldığında bir şey eksiliyor.

İnsan organizasyona zamanını, emeğini, bilgisini, ilişkilerini, muhakemesini ve öğrenme gücünü getirir. Bunların yanında kurumun mülkiyetine geçmeyen bir hayatı, iradesi, mesleki yönü ve ayrılma hakkı vardır.

İnsan Kaynakları fonksiyonunun tarihsel vaadi, çalışanı bordro ve özlük işlemlerinin ötesinde organizasyonun geleceğiyle ilişkilendirmekti. Aynı tarih başka bir risk de taşıdı: insan giderek daha ayrıntılı ölçülen, sınıflandırılan ve stratejiye tahsis edilen bir kapasiteye dönüşebildi.

Bugün İK’nın değeri insanı ne kadar iyi yönettiğiyle sınırlı değil. Şu soruyu kurumun içinde canlı tutabiliyor mu?

Organizasyon insanın hangi kapasitesinden yararlanabilir; bunu yaparken onun hangi gerçekliğine, hakkına ve geleceğine karşı sorumludur?

İnsan ne zaman kaynak oldu?

Şirketler büyüdüğünde. Çalışanlar hakkında daha fazla bilgiye ihtiyaç duyulduğunda. İş ölçüldüğünde, refah yönetildiğinde, becerinin ekonomik değeri hesaplandığında ve insan sistemleri stratejiyle ilişkilendirildiğinde.

Benim aklımda kalan soru biraz başka:

İnsan, kaynak olarak görülmeye başladıktan sonra insan olarak ne kadar görünür kaldı?

Kaynaklar ve notlar

  1. Bruce E. Kaufman, Managing the Human Factor: The Early Years of Human Resource Management in American Industry, Cornell University Press/ILR Press, 2008. Kitap kaydı
  2. Robert C. Ford, Bruce R. Barringer ve Sean A. Newman, “The early history of human resource management: exploring the influence of contextual factors on managerial capacity,” Journal of Management History, 7 Nisan 2026. DOI kaydı
  3. CIPD/People Management, “Where does HR come from? A brief history of the people profession,” 29 Eylül 2021. Yazı
  4. Frederick Winslow Taylor, The Principles of Scientific Management, Harper & Brothers, 1911. Project Gutenberg metni
  5. Harvard Business School, Baker Library, The Human Relations Movement: The Harvard Business School and the Hawthorne Experiments, 1924–1933. Dijital arşiv
  6. E. Wight Bakke, The Human Resources Function, Yale Labor and Management Center, 1958. Dijital kayıt
  7. Bruce E. Kaufman, “The Development of HRM in Historical and International Perspective,” The Oxford Handbook of Human Resource Management, Oxford University Press, 2007.
  8. Gary S. Becker, Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, with Special Reference to Education, NBER/University of Chicago Press, 1964. NBER kaydı
  9. Michael Beer, Bert Spector, Paul R. Lawrence, D. Quinn Mills ve Richard E. Walton, Managing Human Assets, Free Press, 1984. Harvard Business School kaydı
  10. Charles J. Fombrun, Noel M. Tichy ve Mary Anne Devanna (ed.), Strategic Human Resource Management, Wiley, 1984.
  11. Muharrem Ergin, Orhun Abideleri. Ankara Üniversitesi Açık Ders Malzemesi
  12. Yusuf Has Hacib, Kutadgu Bilig. Eserde devlet görevleri, yöneticilerde aranan nitelikler, adalet ve sorumluluk ilişkisi ele alınır.
  13. Gökhan Doğan, “Fundamental principles of state and management in Kutadgu Bilig,” Procedia – Social and Behavioral Sciences, 2011. Bartın Üniversitesi açık erişim kaydı
  14. Gülden Sarıyıldız, “Sicill-i Ahval Defterleri,” TDV İslam Ansiklopedisi. Madde
  15. F. Gül Çetinel, “Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine: Tarihsel Bir Perspektif,” Anadolu Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 19(1), 2003, 175–200. DergiPark kaydı

Organizasyon Şemasını Kim İcat Etti?

Eda KoçLeave a comment

Bir organizasyon şemasına baktığımızda ne gördüğümüzü sanıyoruz?

En yukarıda kim var?

Kimin kime bağlı olduğunu, hangi birimin nerede bulunduğunu, yetkinin nasıl dağıldığını, kararların hangi sırayla ilerlediğini şemaya bakıp anlamaya çalışıyoruz. Bunun yanında bir de çalışanlar ve diğerlerinin anlatıları ekleniyor.

Bir de şemanın göstermediği taraf var:

Kimin sözü gerçekten dinleniyor?
Kritik bilgi kimde toplanıyor?
Kriz çıktığında herkes kime dönüyor?
Resmi yetkisi sınırlı olduğu halde kararları kim etkiliyor?
Organizasyonun hafızasını kim taşıyor?
Bir çalışan kutudan çıkarıldığında arkasında nasıl bir boşluk bırakıyor?

Organizasyon şeması, büyüyen bir işletmenin karmaşasını düzenlemek amacıyla doğdu. Zaman içinde bir yönetim aracından fazlasına dönüştü. İnsanları sınıflandıran, kariyer değerlerini unvanlarla eşleştiren ve organizasyondaki ağırlıklarını kutuların büyüklüğüyle anlatmaya çalışan bir temsil sistemi haline geldi.

Peki bu şemayı kim icat etti?

Daniel McCallum tarafından tasarlanan ve George Holt Henshaw tarafından çizilen New York and Erie Railroad organizasyon şeması, 1855. Kaynak: Library of Congress.

İlk modern organizasyon şeması bir demiryolu şirketinde çizildi

Bugünkü anlamıyla bilinen ilk modern şirket organizasyon şemalarından biri, 1855 yılında New York and Erie Railroad için hazırlandı.

Şemanın arkasındaki isim, şirketin genel yöneticisi Daniel McCallum’du. Çizimi ise inşaat mühendisi George Holt Henshaw gerçekleştirdi.

19. yüzyılın ortalarında demiryolları, daha önce benzeri görülmemiş bir yönetim problemi yaratmıştı. İşletmeler artık tek bir binada, fabrikada veya şehirde yönetilebilecek ölçekte değildi. Yüzlerce kilometreye yayılan hatlar; istasyonları, lokomotifleri, telgraf sistemlerini, bakım ekiplerini, hareket çizelgelerini ve binlerce çalışanı birbirine bağlıyordu.

Bir noktada yaşanan gecikme, hattın başka bir bölümündeki operasyonu etkileyebiliyordu. Bilginin zamanında iletilmemesi güvenlik riski yaratıyor, sorumlulukların belirsiz kalması maliyetleri artırıyor, yöneticiler merkezden göremedikleri bir sistemi yönetmeye çalışıyordu.

McCallum’un karşısındaki temel soru şuydu:

Bu kadar büyük ve coğrafi olarak dağınık bir sistemde bilgi, yetki ve sorumluluk nasıl izlenebilir?

Hazırlanan şema bu soruya görsel bir cevap verdi.

Bugün alıştığımız dikey kutular ve düz çizgilerden oluşan piramit biçiminde değildi. Bir ağacı andırıyordu. Yönetim merkezi gövdeyi, demiryolu hatları dalları, farklı görev ve birimler ise bu dallara bağlı bölümleri oluşturuyordu.

Şemanın estetik yapısı da dikkat çekiciydi. Organizasyonu donmuş bir bina gibi göstermek yerine, birbirine bağlı ve büyüyen canlı bir sistem izlenimi veriyordu.

Orijinal çalışma bugün Library of Congress arşivinde bulunuyor.

Şemanın amacı insanları kutulara yerleştirmek değildi

McCallum’un geliştirdiği yönetim yaklaşımı birkaç temel ihtiyaca dayanıyordu:

  • Görevlerin açık biçimde bölünmesi
  • Yetkinin sorumlulukla birlikte dağıtılması
  • Her çalışanın kime ve hangi konuda hesap vereceğinin bilinmesi
  • Bilginin gecikmeden merkeze ulaşması
  • Hataların kaynağının izlenebilmesi
  • Günlük kararların işi bilen yerel yöneticiler tarafından alınabilmesi

Bu açıdan bakıldığında ilk organizasyon şeması, bir statü haritasından çok bir işletim sistemi olarak tasarlanmıştı.

Sistemin nereden bilgi alacağını, kararın nerede verileceğini, sorumluluğun nerede başlayıp nerede biteceğini görünür kılıyordu. Büyüyen organizasyonu yönetilebilir parçalara ayırırken bu parçalar arasındaki bağlantıyı korumaya çalışıyordu.

Bugünkü organizasyon şemalarında ise çoğu zaman operasyonel mantıktan önce hiyerarşiyi görüyoruz.

Kimin üstte, kimin altta olduğu açık. İşin gerçekte nasıl yürüdüğü ise aynı ölçüde görünür değil.

Ağaç nasıl piramide dönüştü?

Sanayi işletmeleri büyüdükçe profesyonel yönetici katmanları çoğaldı. Şirketler fonksiyonlara, bölgelere, ürün gruplarına ve yönetim kademelerine ayrıldı. Kontrol alanları tanımlandı; raporlama ilişkileri standartlaştırıldı.

Organizasyon şeması da giderek sadeleşti.

Ağacın kıvrımlı dalları yerini kutulara ve düz çizgilere bıraktı. Karmaşık ilişkiler, yukarıdan aşağıya okunan bir düzene çevrildi. Bu biçim organizasyonları karşılaştırmayı, kadro planlamayı ve raporlama ilişkilerini göstermeyi kolaylaştırdı.

Aynı sadeleştirme bazı önemli bilgileri de dışarıda bıraktı.

Bir kutu pozisyonun adını gösterebilir. O pozisyonun organizasyon içindeki gerçek etkisini ölçemez.

Bir çizgi resmi raporlama ilişkisini gösterebilir. İki kişi arasındaki güvenin, bilgi alışverişinin veya fiilî bağımlılığın niteliğini anlatamaz.

Bir yönetim kademesi karar yetkisi bulunduğunu düşündürebilir. Kararların gerçekten nerede şekillendiğini açıklayamaz.

Şema düzeni gösterir. Organizasyonun yaşanan gerçeği her zaman bu düzene uymaz.

McCallum’dan önce organizasyonlar kendilerini nasıl gösteriyordu?

Elbette büyük organizasyonlar 1855 yılında ortaya çıkmadı. Biraz araştırdım.

Devletler, ordular, dini kurumlar ve saraylar yüzyıllardır görevleri bölüyor; makamları, rütbeleri, yetkileri ve bağlılık ilişkilerini kayda geçiriyordu. Kanunnameler, siciller, personel defterleri, rütbe sıralamaları ve teşrifat düzenleri bir yapının nasıl yönetildiğini gösteren farklı araçlardı.

Osmanlı Devleti’nde bunun dikkat çekici örneklerinden biri, 1847’de yayımlanmaya başlayan Salname-i Devlet-i Aliyye-i Osmaniyye idi (Salname: Bugünkü karşılığı tam olarak tek bir belge değil; kabaca devlet yıllığı + kamu teşkilat rehberi + yönetici rehberi + istatistik yıllığı birleşimi gibi düşünülebilir).

İlk devlet salnamesi, Osmanlı idari teşkilatını mülkiye, askeriye ve ilmiye bölümleri altında ele alıyor; makamları ve bu makamlarda bulunan kişileri tablolar halinde gösteriyordu. Sonraki yıllarda Mabeyn-i Hümayun, Babıali, nazırlıklar, askeri kurumlar, meclisler ve vilayet teşkilatları da yöneticileriyle birlikte bu yıllıklarda yer aldı.

Osmanlı salnameleri bu yönüyle devletin kimlerden ve hangi idari birimlerden oluştuğunu kayda geçiren kapsamlı organizasyon envanterleriydi. Üstelik ilk salname, McCallum’un demiryolu şemasından sekiz yıl önce yayımlanmıştı.

Yine de aralarında önemli bir temsil farkı vardı.

Salnameler yapıyı makamlar, isimler, sınıflar ve tablolar üzerinden anlatıyordu. McCallum ile Henshaw’ın 1855 tarihli çalışması ise bir işletmenin bölümleri arasındaki ilişkiyi, yetki dağılımını ve iletişim hatlarını tek bir görsel sistem içinde birleştirdi.

Bu nedenle organizasyon şemasının tarihini tek bir “mucit” üzerinden okumak eksik kalır. McCallum’un yeniliği hiyerarşiyi keşfetmekten çok, büyüyen modern şirketin çalışma düzenini ilişkisel bir haritaya dönüştürmesiydi.

bakınız: https://dspace.ankara.edu.tr/items/cc7319d0-019a-4835-9556-eb78b5c56517

devam edelim.

Bir organizasyonda iki ayrı yapı birlikte çalışır

Her kurumda yazılı ve görünür bir yapı vardır:

-Görev tanımları, unvanlar, seviyeler, raporlama ilişkileri, komiteler ve yetki matrisleri.

-Bir de günlük işin içinde oluşan fiili yapı bulunur:

Bilgi ağları, güven ilişkileri, gayriresmi danışma kanalları, kriz anında devreye giren kişiler ve kurumsal hafızayı taşıyan çalışanlar.

İşler yolundayken bu iki yapı arasındaki fark fazla dikkat çekmeyebilir. Bir sorun çıktığında gerçek organizasyon kendini gösterir.

Bazen toplantıda en yüksek unvana sahip kişi konuşur, fakat herkes karar vermeden önce aynı uzmanın yüzüne bakar.

Bazen ekip yöneticisi resmi koordinasyonu yürütür; farklı bir çalışan bölümler arasındaki gerilimi çözer, bilgiyi toplar ve işin ilerlemesini sağlar.

Bazen şirketten ayrılan bir kişinin görevi kısa sürede başka birine devredilir. Buna rağmen ilişkiler, örtük bilgi ve karar geçmişi kaybolduğu için sistem aylarca toparlanamaz.

Organizasyon şemasında bunların tamamı aynı büyüklükte bir kutu olarak görünür.

İnsanlar kutularıyla birlikte okunmaya başlandığında

Organizasyon şemasının en güçlü etkilerinden biri kurum içinde kalmaz. Profesyonellerin kariyerleri de son bulundukları kutu üzerinden değerlendirilmeye başlanır.

Bir kişinin unvanı, deneyiminin kısa yolu haline gelir.

“Uzman” denildiğinde belirli bir karar seviyesi, “müdür” denildiğinde belirli bir ekip ve bütçe büyüklüğü, “direktör” denildiğinde belirli bir stratejik ağırlık varsayılır.

Oysa aynı unvan iki ayrı şirkette bütünüyle farklı işlere karşılık gelebilir.

Bir müdür kurulmuş bir sistemi sürdürüyor olabilir. Aynı unvana sahip başka biri, dağınık bir yapıyı yeniden kuruyor, farklı ülkelerdeki ekipleri koordine ediyor ve kritik yatırım kararlarını etkiliyor olabilir.

Bir uzman dar bir teknik alandan sorumlu olabilir. Başka bir organizasyondaki uzman ise resmi yönetim yetkisi bulunmadan üst yönetimin kararlarında başvurduğu teknik otorite olarak çalışabilir.

Bir direktör geniş bir ekip yönetebilir; bir diğeri küçük bir kadroyla çok daha yüksek ticari risk, bütçe veya dönüşüm sorumluluğu taşıyabilir.

Unvanlar aynı kalırken rolün ağırlığı değişir.

Kariyer geçişlerinde yapılan temel hatalardan biri, kişinin profesyonel değerini organizasyon şemasındaki son konumuyla eşitlemektir. Bu yaklaşım, özellikle sektör değiştiren, daha yatay yapılarda çalışan, proje bazlı sorumluluk üstlenen veya resmi yetkisinin ötesinde etki yaratan profesyonelleri eksik okur.

Şemada görünmeyen kariyer değeri

Bir profesyonelin gerçek kapsamını anlayabilmek için kutusundan daha fazlasına bakmak gerekir:

  • Hangi problemler ona emanet edildi?
  • Hangi kararları bağımsız alabildi?
  • Hangi kararları resmi yetkisi olmadan etkiledi?
  • Nasıl bir operasyonel, finansal veya coğrafi ölçek yönetti?
  • Hangi paydaşlar arasında bağlantı kurdu?
  • Sistem onun katkısıyla nasıl değişti?
  • İnsanlar hangi konularda onun değerlendirmesine güvendi?
  • Organizasyondan ayrıldığında hangi bilgi, ilişki veya kapasite kaybolur?

Bu sorular görev tanımını genişletmek için sorulmaz. Rolün gerçek ağırlığını ortaya çıkarmak için kullanılır.

CV’de, LinkedIn profilinde ve mülakatta da anlatılması gerekenin tam olarak bu olduğunu düşünüyorum. Organizasyonun verdiği unvan korunur; unvanın taşıyamadığı kapsam, bağlam ve etki ayrıca gösterilir.

Çünkü işe alım kararı veren kişi eski organizasyon şemanızı görmez. Elindeki kısa unvandan hareketle nasıl bir ölçekte çalıştığınızı, hangi kararları taşıdığınızı ve yeni yapıya ne aktarabileceğinizi anlamaya çalışır.

Bu bilgi görünür kılınmadığında kariyeriniz, kutunun sınırları içinde değerlendirilir.

Organizasyon şeması hala gerekli mi?

Evet.

Büyük bir yapıda raporlama ilişkilerini, sorumluluk alanlarını ve kadro düzenini gösterecek ortak bir haritaya ihtiyaç duyuluyor.

Sorun şemanın varlığı değil, temsil edebildiğinden daha fazla gerçeklik taşıdığının düşünülmesi.

Bir organizasyon şeması bize resmi yapıyı gösterir. Kurumun nasıl çalıştığını anlamak için karar akışlarına, bilgi ağlarına, karşılıklı bağımlılıklara, iş birliği biçimlerine ve görünmeyen emeğe de bakmak gerekir.

Aynı durum kariyerler için de geçerli.

Bir profesyonelin kutusu onun organizasyondaki yerini gösterir. O yerde ne taşıdığını, neyi değiştirdiğini ve başka bir yapıya hangi kapasiteyi götürebileceğini göstermez.

1855’te çizilen ilk şemanın amacı, büyüyen bir sistemi anlaşılır hale getirmekti.

Bugün ihtiyacımız olan, şemayı ortadan kaldırmak olmayabilir.

Kutuların içinde ve aralarında kalanları yeniden okuyabilmek daha önemli:

Yetkiyi, etkiyi, güveni, bilgiyi, görünmeyen emeği ve insanların bir organizasyona kattığı gerçek ağırlığı.

İş İlanlarının Ne Kadarı Gerçek? LinkedIn Soruşturması ve “Ghost Job” Ekonomisi

Eda KoçLeave a comment

İş arama süreçlerinde en sık dile getirilen konulardan biri, uzun süre açık kalan ancak herhangi bir işe alımla sonuçlanmayan iş ilanları.

#ghostjob, yani hayalet ilan olarak adlandırılan bu olgu; gerçek bir açık pozisyona karşılık gelmeyen, güncelliğini yitirmiş veya işveren tarafından yakın dönemde doldurulması planlanmayan ilanları ifade ediyor.

Bu durum aday deneyimine ilişkin bireysel bir gözlem olmaktan çıkmış durumda. Artık akademik araştırmaların, sektör analizlerinin ve kamu otoritelerinin incelemelerine konu oluyor.

Temmuz 2026’da önemli bir gelişme yaşandı. Texas Başsavcılığı tarafından LinkedIn hakkında başlatılan soruşturmayla konu, tüketici hukuku ve dijital platform sorumluluğu çerçevesine taşındı.

Texas’ın LinkedIn Soruşturması

Texas Başsavcısı Ken Paxton, 14 Temmuz 2026 tarihinde LinkedIn hakkında, platformda yer alan yanıltıcı veya aktif bir işe alım sürecini temsil etmeyen ilanlara ilişkin resmi bir soruşturma başlattı.

LinkedIn’deki ilanların niteliği ile Premium hizmetlerinin pazarlanması arasında tüketiciyi yanıltabilecek bir ilişki bulunup bulunmadığını inceleniyor.

Bu incelemenin arkasında, adayların uzun süredir karşılaştığı somut bir tablo var: Sürekli açık kalan, isim değiştirerek yeniden yayımlanan ilanlar ve bu ilanlara başvurduğu halde görüşmeye çağrılmayan binlerce profesyonel.

Soruşturmada üç konu öne çıkıyor:

  • Platformdaki bazı ilanların aktif bir işe alım ihtiyacını temsil etmemesi,

  • Bu ilanlara ilişkin doğrulama ve denetim mekanizmalarının yeterliliği,

  • Premium hizmetlerinin sunduğu değerin gerçek ve güncel işe alım fırsatlarıyla ne ölçüde örtüştüğü.

Soruşturma kapsamında LinkedIn’den iş ilanlarının doğrulanma süreçleri, Premium pazarlama faaliyetleri, şirket içi iletişimler ve ilan yönetim politikalarına ilişkin bilgi ve belgeler talep edilmiş durumda.

Burada önemli bir ayrım var.

“LinkedIn, Premium kullanıcılarına kasıtlı olarak daha fazla sahte ilan gösteriyor” iddiasını doğrulayan kamuya açık bir kanıt bulunmuyor.

Soruşturmanın odağı farklı.

İncelenen konu, LinkedIn’in gerçekliği veya güncelliği tartışmalı ilanların bulunduğu bir ekosistem üzerinden Premium hizmetlerini pazarlamasının tüketiciyi yanıltıcı bir ticari uygulama oluşturup oluşturmadığı.

LinkedIn hem şirketler hem de bireysel kullanıcılar için bir buluşma noktası. Her iki taraf da platformun ücretli veya ücretsiz ürünlerinden yararlanıyor. Bu nedenle ilanların gerçekliği yalnızca aday deneyimiyle ilgili bir konu değil; platformun sunduğu hizmetin niteliğiyle de doğrudan bağlantılı.

LinkedIn ise iş ilanlarının doğru biçimde temsil edilmesini zorunlu kılan politikalarının bulunduğunu, şirket ve işe alım uzmanı doğrulamaları ile ilan kalitesini artırmaya yönelik uygulamalar geliştirdiğini belirtiyor.

Benim gözlemim ise biraz farklı. 20 yılı aşkın süredir işe alım yapan ve son yıllarda danışmanlık görüşmelerimde her gün yüzlerce ilanı takip eden biri olarak, bazı pozisyonların aylarca açık kaldığını, dönem dönem yeniden yayımlandığını ve çoğu zaman aktif bir işe alım süreci izlenimi vermediğini görüyorum. Bunun ne kadarının aday havuzu oluşturma, ne kadarının operasyonel süreçlerden kaynaklandığını dışarıdan bilmek mümkün değil. Şirketlerin kullandığı işe alım platformları ve kurumsal paketler de bu sürecin bir parçası olabilir. Örneğin belirli sayıda ilan hakkı bulunan paketler, ilanların kullanım şekli üzerinde etkili olabiliyor. Ancak aday tarafında oluşan soru işaretleri oldukça gerçek.

Ghost Job Araştırmaları Ne Söylüyor?

Araştırmaları okurken iki farklı veriyi birbirinden ayırmak gerekiyor.

Bazı çalışmalar, yayımlanan ilanların ne kadarının ghost job olabileceğini ölçüyor. Bazıları ise şirketlere, bu tür ilanları kullanıp kullanmadıklarını soruyor.

Dolayısıyla “ilanların yüzde kaçı ghost job?” ile “şirketlerin yüzde kaçı en az bir ghost job yayımladı?” aynı soru değil.

Hunter Ng – Baruch College

2024 yılında yayımlanan çalışma, Glassdoor verileri üzerinde LLM-BERT tabanlı bir sınıflandırma modeli kullanıyor.

Araştırmaya göre incelenen ilanların % 21’e kadarı ghost job niteliği taşıyor olabilir.

Çalışma, ghost job olasılığının özellikle büyük şirketlerde, uzmanlaşmış teknik pozisyonlarda ve uzun süre yayında kalan ilanlarda daha yüksek olabileceğini belirtiyor.

Araştırmaya göre bu ilanlar adaylarda iş arama yorgunluğu yaratıyor ve çevrim içi ilan sayılarını gerçek iş gücü talebinden daha yüksek gösterebiliyor.

Çalışma henüz hakem değerlendirme sürecini tamamlamamış bir ön baskı. Bu nedenle sonuçları önemli bir gösterge olarak okumak mümkün; ancak bütün iş ilanlarına doğrudan genellemek doğru olmaz.

Greenhouse Platform Verileri

İşe alım teknolojisi sağlayıcısı Greenhouse’un yayımladığı verilere göre herhangi bir çeyrekte platformdaki ilanların yaklaşık %18 ile %22’si ghost job olarak sınıflandırılıyor.

Bu veri Greenhouse platformuyla sınırlı. Bütün çevrim içi ilanların aynı oranda ghost job olduğunu göstermiyor.

Yine de iki farklı çalışmanın benzer biçimde ilanların yaklaşık beşte birine işaret etmesi dikkat çekici.

Şirket Araştırmaları Ne Gösteriyor?

ResumeBuilder

2024 yılında 1.641 işe alım yöneticisiyle yapılan araştırmada katılımcı şirketlerin yüzde 40’ı, son bir yıl içinde doldurma niyeti bulunmayan en az bir ilan yayımladığını belirtmiş.

Bu şirketlerin önemli bir bölümü söz konusu ilanları LinkedIn’de de yayımlamış.

En sık belirtilen gerekçeler ise şöyle:

  • Gelecekte kullanılmak üzere aday havuzu oluşturmak,

  • Şirketin büyüdüğü algısını desteklemek,

  • Henüz açılmamış pozisyonlar için aday verisi toplamak.

Buradaki %40, piyasadaki ilanların %40’ının ghost job olduğu anlamına gelmiyor. Araştırma ilan sayısını değil, bu yöntemi kullandığını söyleyen şirketlerin oranını ölçüyor.

Clarify Capital

Clarify Capital tarafından yapılan araştırmada da yöneticilerin önemli bir bölümü, bazı ilanların aktif işe alım amacı taşımadığını ifade etmiş.

Belirtilen nedenler arasında gelecekte kullanılmak üzere aday havuzu oluşturmak, şirket görünürlüğünü korumak ve bazı organizasyonel gerekçelerle ilanları açık tutmak yer alıyor.

Bu Veriler Bize Ne Söylüyor?

Farklı araştırmalar aynı soruya aynı yöntemle cevap vermiyor. Buna rağmen ortak bir noktaya ulaşıyorlar:

Belirli platformlar ve veri setleri üzerinde incelenen ilanların yaklaşık beşte biri, aktif ve güncel bir işe alım sürecini temsil etmiyor olabilir.

Bu oranı bütün dijital platformlara, bütün ülkelere veya bütün sektörlere aynı şekilde uygulamak mümkün değil.

Benzer biçimde, şirketlerin %40’ının en az bir ghost job yayımladığını söylemesi, bütün ilanların %40’ının ghost job olduğu anlamına gelmiyor.

Verilerin söylediği daha basit:

Ghost job istisnai birkaç ilandan ibaret değil. Ölçülebilen, tekrar eden ve farklı araştırmalarda benzer sonuçlar veren bir iş gücü piyasası sorunu.

Şirketler Neden Ghost Job Yayımlıyor?

1-Aday Havuzu Oluşturmak

2-Büyüme Algısı Yaratmak

3-Organizasyonel Nedenler-Bazı ilanlar mevcut çalışanlara ekibe yeni kişilerin katılacağı mesajını vermek veya organizasyon içindeki beklentileri yönetmek amacıyla açık tutulabiliyor.

3-Gelecekte Açılabilecek Pozisyonlar-Bütçesi henüz onaylanmamış ancak ilerleyen dönemde açılması beklenen roller için ilan yayımlanabiliyor.

4-Operasyonel Sorunlar-Bazı ilanlar ise aday takip sistemlerinin otomatik yenilemeleri, kapatılması unutulan pozisyonlar veya askıya alınan bütçeler nedeniyle yayında kalıyor.

İş Gücü Piyasası Üzerindeki Etkileri

  • İş Arama Yorgunluğu

Adaylar aktif olmayan ilanlara tekrar tekrar başvurarak zaman ve motivasyon kaybediyor. Bir süre sonra başvurular daha hızlı, daha seri ve daha özensiz hâle geliyor.

  • Yanlış Öz Değerlendirme

Yanıt alamayan aday, sorunun kendi CV’sinde, deneyiminde veya yetkinliklerinde olduğunu düşünebiliyor. Oysa bazı durumlarda ortada aktif bir işe alım süreci bulunmuyor.

  • Piyasa Sinyallerinin Bozulması

Ghost job’lar, çevrim içi açık pozisyon sayılarının gerçek işe alım talebinden daha yüksek görünmesine neden olabiliyor.

  • Güven Kaybı

İşveren markalarına ve dijital kariyer platformlarına duyulan güven azalıyor. Adaylar ilanların gerçekliğinden, şirketler ise gelen başvuruların niteliğinden şüphe etmeye başlıyor.

Sonuç

Texas Başsavcılığı tarafından başlatılan LinkedIn soruşturması, ghost job konusunu bireysel bir aday şikayeti olmaktan çıkararak dijital platformların sorumluluğu ve tüketici hukuku çerçevesinde tartışmaya açtı.

Soruşturmanın sonucu henüz belli değil ve LinkedIn hakkında verilmiş bir ihlal kararı bulunmuyor.

Bugünkü veriler, belirli platformlarda incelenen ilanların yaklaşık %20’sinin aktif ve güncel bir işe alım sürecini temsil etmeyebileceğine işaret ediyor.

İlanların bir bölümü gerçekten işe alım yapmak için yayımlanmıyor. Bunun aday deneyimi, işveren güveni ve iş gücü piyasasına ilişkin veriler üzerinde doğrudan sonuçları var.

Kariyer danışmanlığı tarafında bunun etkisini her gün görüyorum. Görüşmelerde en sık duyduğum sorulardan biri şu: “Bu kadar başvuruyorum ama neden kimse dönüş yapmıyor?”

Her zaman tek cevabı olmuyor bu sorunun. Bazen gerçekten rekabet çok yüksek, bazen adayın konumlandırması zayıf. Bazı durumlarda ise bu sorunun cevabı adayda değil, başvurulan ilanın kendisinde olabiliyor. Kimi durumda ortada aktif bir işe alım süreci de bulunmuyor. Ghost job tartışmasını önemli kılan nokta tam da burası.

#ghostjob #linkedinoptimization #jobhunt #Kariyer #İşeAlım #Recruitment #TalentAcquisition #HumanResources #ExecutiveSearch #İşArama #CareerDevelopment #FutureOfWork #Hiring #kariyermiti

BİR İŞ GÖRÜŞMESİNDE ŞİRKET HAKKINDA NE ÖĞRENİRSİNİZ?

Eda KoçLeave a comment

Bir iş görüşmesinde deneyiminiz, yetkinlikleriniz ve role uygunluğunuz değerlendirilir.

Aynı görüşme size de önemli bilgiler verir:

Bu rol gerçekten tanımlanmış mı?

Organizasyon neye ihtiyaç duyduğunu biliyor mu?

Yönetici nasıl bir çalışma ilişkisi kuruyor?

Sizden beklenen sonuçlar ile kullanabileceğiniz kaynaklar örtüşüyor mu?

Bir iş teklifini değerlendirirken dört alana dikkat edebilirsiniz.

İş görüşmesinden çıktınız.

Soruların tamamını yanıtladınız. Deneyiminizi anlattınız. Pozisyona neden uygun olduğunuzu gösterdiniz. Her şey yolunda, 1 hafta içerisinde size döneceklerini ilettiler.

Peki siz ne öğrendiniz?

Rol neden açılmış?

Sizden hangi sorunu çözmeniz bekleniyor?

Ne ile ilgili karar almanız bekleniyor?

Performans kriteri/kriterleri var mı?

İlk yılın sonunda neye bakılarak başarılı sayılacaksınız?

Bu soruların cevapları belirsizse görüşme tamamlanmış olmayabilir.

Aslında mülakatta dikkat edilmesi gereken bazı işaretler var:

📌Rol, görüşme ilerledikçe şekil değiştiriyorsa…
Başvurduğunuz pozisyonun unvanı, kapsamı, seviyesi, çalışma modeli veya ücret koşulları süreç içinde değişebilir. Önemli olan değişikliğin açıkça anlatılmasıdır. Açıklama yerine rol sessizce başka bir şeye dönüşüyorsa durup yeniden değerlendirmek gerekir.

📌 Pozisyonun neden açıldığı söylenmiyorsa…
Yeni kurulmuş bir rol, ayrılan bir çalışanın yerine yapılan alım ve uzun süredir doldurulamayan bir pozisyon aynı hikayeyi anlatmaz. “Ekibimizi büyütüyoruz” cevabı da her zaman gerçek nedeni açıklamaz.

📌 Sizden büyük bir dönüşüm bekleniyor fakat karar alanınız konuşulmuyorsa…
Sonuç beklentisi yüksek; ekip, bütçe, yetki ve üst yönetim desteği belirsiz olabilir. Böyle bir rolde başarının yükü size, başarısızlığın nedenleri organizasyona ait kalabilir.

💣 Başarı yerine kişilik özellikleri tarif ediliyorsa…
“Çok dayanıklı”, “ellerini kirletmekten çekinmeyen”, “her koşulda çözüm üreten” biri aranıyorsa şu soruyu sormakta fayda var:
Bu kişiden hangi yapısal problemi kişisel çabasıyla taşıması bekleniyor?

📌 Her görüşmeci başka bir rol anlatıyorsa…

📌Önceki çalışanların tamamı problemli görünüyorsa…

📌Sorularınıza yer kalmıyorsa…

📌Süreçteki aksaklıklar tekrar ediyorsa…
Bir görüşme ertelenebilir. Bir e-posta gözden kaçabilir. Bir yönetici hazırlıksız yakalanabilir.

İptaller, sessizlikler, çelişkili bilgiler ve son dakika değişiklikleri tekrarlanıyorsa artık tekil bir aksaklıktan değil, bir çalışma biçiminden söz ediyor olabiliriz.


Tek bir soru işareti her zaman süreci bitirme nedeni değildir. Fakat soru işaretleri yan yana geldiğinde size rolün ilan metninde yazmayan kısmını gösterebilir. Lütfen görüşmelerde soru sormaya devam edin. Adayların da soru sorma hakları var:)

#işgörüşmesi #mülakat #işavı #kariyer

Emekli Olarak Yeni Bir Kariyere Adım Atmak: İş Arama Stratejileri ve Fırsatlar | EYT

Eda KoçLeave a comment

Emekli oldunuz ve hayat bitti mi?

Hayatınızın geri kalan bölümüne ve kariyerinizin ilk gününe hoş geldiniz!

Bir çalışan, normal şartlar altında ya da EYT kapsamında emekli olduktan sonra aynı işyerinde veya başka bir işyerinde yeni bir iş sözleşmesi ile (kamuda çalışanları hariç tutuluyor) çalışmaya devam edebilir, yeniden, tekrar. 

Teknik bilgi: “Bu şekilde çalışanlar için, emekli maaşları kesilmeksizin sigorta kurumuna Sosyal Güvenlik Destek Primi (SGDP) ödenir.“

Emekli hayatına girmek istemeyenler, primlerini aldıktan sonra aktif çalışma hayatında varlık göstermek isteyenler, canı sıkılanlar toplansın. İş aramaya başlıyorsunuz. Esnek çalışma modelleri, yeni ve farklı roller, bambaşka unvanlar karşınızda.

Ama önce;

Uzun süredir iş pazarında varlık göstermemiş olabilirsiniz, iş avı macerasına hazırsanız başlayalım.

CV formatları değişti, kullanılan araçlar, platformlar, değerlendirme sistemleri yenilendi. Uzak kaldıysanız haber vermek isterim. CV’nizin elden geçirilmesine ihtiyaç olabilir. Emeklilik öncesi deneyimlerinizi net bir şekilde aktardığınızdan emin olun, başarılarınız, katkılarınız hepsi önemli.

Emeklilik dönemi, yeni ve keyifli kariyer fırsatlarına adım atmak için bir başlangıç noktası olabilir.

Kariyer platformdaki ilanlara baktığımda, emekli hemşire, saha koordinatörü, emekli albayların dahil olduğu yönetici kadrosuna sizi dahil etmek istiyorsuz gibi ifadelerin yer aldığı ilanlar da çoğalmaya başladı. Kıdemli çalışanlara ve onların deneyimlerine, uzgörülerine ihtiyaç var.

Kariyer beklentilerinde farklılaşma, kariyer yolu değişimi , yeni bir sektör ya da unvan arayışında olan profesyonellerle çalıştığım için kendimi bazen profesyonel cv okuyucusu gibi hissediyorum. Robotlar henüz işimi elimden almadı.

2006 yılından bu yıla kadar birçok işe alım projesinde, outplacement ve değerlendirme merkezi projesinde görev aldım.

Kendimizi dünyaya nasıl anlattığımıza bakalım, onlara ne diyoruz, ne sunuyoruz, hangi yeteneklerimizi ve becerilerimizi görecekler, nasıl fayda ya da katkı sağlarız? Bu ve benzeri ayardaki sorulara vereceğiniz cevaplarda bireysel markanızı öne çıkarmak hedeflenebilir, sosyal medya hesaplarınız ve CV’niz de sizi desteklemeli.

Emekli olanlar için iş arama süreci, belirli hedeflere odaklanarak ve farklı kaynakları kullanarak gerçekleştirilebilir. İşte emekli olanlar için iş arama stratejilerinden bazıları:

  1. Profesyonel Network’ü Kullanın: Önceki iş arkadaşlarınız, endüstri içindeki bağlantılarınız ve profesyonel organizasyonlara katılım, iş fırsatları için kapıları açabilir.
  2. Online İş İlanlarına Odaklanın: İnternet üzerindeki iş ilanı sitelerini ve profesyonel network platformlarını düzenli olarak kontrol ederek, size uygun iş ilanlarını takip edin, profilinizi periyodik olarak güncellemeyi hatırlayın.
  3. Esnek Çalışma Fırsatlarına Yönelin: Tam zamanlı bir iş yerine, serbest meslek, danışmanlık veya yarı-zamanlı iş fırsatlarına odaklanabilirsiniz, freelance ve outsource pozisyonlar ile interim/dönemsel iş ilanlarını taramayı unutmayın.
  4. Tecrübelerinizi Değerlendirin: Elde ettiğiniz tecrübelerle ilgili olarak eğitim, mentorluk veya danışmanlık gibi fırsatlar arayarak, bu alanda iş fırsatlarına erişebilirsiniz, zamanınızı geniş olduğu dönemlerde gönüllü işleri de düşünebilirsiniz.
  5. Özel Destek Programlarını Araştırın: Bazı ülkelerde emekliler için özel destek programları bulunabilir. Bu programları araştırarak, size uygun iş fırsatlarına erişebilirsiniz. İş arama stratejinizi lokal platformlarla sınırlamayın.

Emekli olmanın, kariyerinize yeni bir yön vermek adına harika bir fırsat olduğunu unutmayın. İş arama sürecinizi kolaylaştırmak adına bu stratejileri kullanarak, emeklilik sonrası kariyerinizi şekillendirebilirsiniz.

Not: Kariyer platformdaki ilanlarda emekli hemşireler, saha koordinatörleri ve emekli albaylar için yeni iş fırsatları olabileceğine dikkat çekmek isteriz. Kendi deneyim ve uzmanlığınızı yakından takip ederek, size uygun fırsatları değerlendirebilirsiniz.

CV’niz için bir inceleme randevusu oluşturmak isterseniz, iletişim formu üzerinden mesaj bırakabilirsiniz.

Yönetici Mülakatına Hazırlanmak için 10 Altın Kural

Eda KoçLeave a comment

Kariyer ile ilgili sorulara devam edelim.

Merhaba. Eda Ben. Online Kariyer Koçunuz.

Birlikte çalıştığım danışanlar, iş görüşmesi için aday olan profesyoneller, hayatında ilk kez iş görüşmesine katılacak olanlar bana sıklıkla şu soruları soruyor: İş görüşmesine doğru hazırlanma yöntemi nedir, ne yapmalıyım, ne giymeliyim, nasıl davranmalıyım vb.

İşe alım yöntemleri biraz değişti ama çok değil. Birtakım testler, anketler, değerlendire merkezi uygulamaları kullanabiliyoruz. Hatta artık video görüşmeler, robotlara ön eleme yatırılan CV değerlendirme süreçlerimiz de var. Sonunda karar verici hala insan. Hala. İlgili birimin yöneticisi, departmanın yöneticisi, üst yönetimden birileri hala sizinle görüşme yapıyor. Tüm skorlar, kişilik envanterleri ve raporlar toparlandıktan sonra referans ve teklif sürecine girebilirsiniz. Bazı şirketlerde bu aşamalar daha sade olabilir.

Ancak ister dijital ister yüz yüze olsun, iş görüşmesi hedefinize ulaşmanız için önemlidir, hazırlanmak için aşağıdaki önerileri değerlendirebilirsiniz:

  1. Araştırma yapın: Şirket hakkında detaylı bilgi edinin, misyon, vizyon ve hedefleri hakkında bilgi sahibi olun. Şirketin kültürü ve değerleriyle uyumunuzu sergileyin. Liderlik, çatışma yönetimi, müşteri odaklılık, işbirliği yapma, ilham verme ve olumlu değişim yaratma yeteneğinizi vurgulayan anekdotları paylaşın(varsa, olmayan bir deneyimi uydurmanızı istemeyiz).
  2. Kendinizi tanıtın: Başarılarınızı, becerilerinizi ve deneyimlerinizi vurgulayın.Hala bir asansör konuşmanız yoksa kendinize bir tane hazırlayın. Bu bölüm 5-10 dakika arasında olabilir, 10 dakikayı aşmayabilir görüşmecinin soru listesinin olduğunu unutmayın.
  3. Soru-cevap hazırlığı yapın: Muhtemel soruları düşünün ve buna göre cevaplarınızı hazırlayın. Bunlar başarı ile sonuçlanan deneyimleriniz olabilir ya da sonucunda başarısızlık olan deneyimleriniz olabilir.
  4. Başarı örnekleri paylaşın: Somut örneklerle, başarılarınızı ve deneyimlerinizi destekleyin. Hangi sorunu çözdünüz, hangi yöntemi kullandınız, hangi araştırmalar, analizler, alternatif çözümler vb.
  5. Uygun kıyafet seçimi: Mülakatın yapılacağı sektöre ve şirket kültürüne uygun kıyafet seçimi yapın ya da şöyle söyleyelim sizi temsil eden, profesyonel hayattaki duruşunuzu yansıtan kıyafet seçimi yapın. 2000’li yılların ortalarında bir banka için işe alım yapıyordum ve aday görüşmeye file bluz ile gelmişti. Bankaların o zamanlar biraz daha sıkı bir kılık kıyafet yönetmeliği vardı. Dövmelerin gözükmesi bile ayrı sorundu.
  6. Liderlik ile ilgili bir role başvurduysanız eğer karşınıza hangi liderlik tipini sergilediğiniz, tercih ettiğiniz gibi sorular çıkabilir. Dönüştürücü, hizmetkar, katılımcı, bütünleştirici, koçvari veya yönlendirici, normatif stilde olabilirsiniz. Durumsal olarak nasıl kullandığınıza dair bir örnek paylaşmayı hatırlayın.
  7. İletişim becerilerinizi geliştirin: İyi bir iletişim kurmak için beden dilinizi ve ses tonunuzu dikkatlice kontrol edin. İşte bir mülakat pratiği: Gerçeklere dayalı bir konu hakkında bir sunum hazırlayın. Sunumunuzda kullanacağınız verileri ve bilgileri hazırlamak için zaman ayırın. Açık ve mantıklı bir şekilde ifade edebileceğiniz bir sunum hazırlamaya özen gösterin. Sunumunuzun içeriğini hazırlarken aşağıdaki adımları izleyin: Bu pozisyon sizin için neden uygun? Şirketin neden sizi seçmesi gerektiğini vurgulayın, kendinizi rakiplerinizden ayıran özelliklerinizi belirtin. Kim bilir belki bir gün bir iş görüşmesinde bu basit soruyu sorarlar.
  8. Özgüveninizi koruyun: Kendinize güvenin ve kararlılıkla hedefinize odaklanın.
  9. Referanslarınızı hazır edin: KVKK gereği artık CV’lerde referans adı soyadı, referansın iletişim bilgilerini eklemiyoruz. Sizde hazır bulunabilir, o aşamaya geldiğinizde referanslarınızdan da izin alarak paylaşabilirsiniz.
  10. Teşekkür edin: Mülakat sonunda teşekkür edin ve kapanış.

Yönetici düzeyindeki bir iş görüşmesi sadece sizin niteliklerinizi, yetkinliklerinizi kanıtlamakla ilgili olmadığını unutmayın.

Liderlik becerileriniz, potansiyeliniz, kurumsal kültüre uygunluğunuzu ve stratejik bakış açınızı da sergiliyorsunuz, bu kapıyı aralamak için bir fırsat. İçeri girmek için bu fırsatı kullanmayı istiyor musunuz?

Şirketin misyonunu, değerlerini, kültürünü, hakkındaki en son haberlerini, varsa sosyal sorumluluk projelerini, finansallarını ve sektör trendlerini derinlemesine inceleyin. Kuruluşun hedeflerini ve zorluklarını anlamak, yanıtlarınızı etkili bir şekilde uyarlamanıza yardımcı olabilir.

Neyi masaya getiriyorsunuz? Sizin benzersiz becerileriniz, farklı deneyimleriniz, öğrenilmiş dersleriniz ve başarılı olduğunuz konulardan bahsedin. Tüm temel becerileriniz için güvenilir ve hakkında konuşabileceğiniz küçük başarı hikayeleri anlatmak, sizin iş yapış biçiminize dair fikir verebilir. Somut örnekler varsa paylaşılmalı. Paylaşmazsanız bilemeyiz, zihin okuyamıyoruz. 2006 yılından bugüne binlerce iş görüşmesine değerlendirici olarak katılmış biri olarak söylüyorum. CV’de yazmadıysa bunu bilmemiz çok mümkün değil ya da sizinle çalışan biri sizi önermediyse, bilemeyiz. Zor.

Görüşmelerde STAR(Durum, Görev, Aksiyon, Sonuç) metodu yaygın kullanılan bir yöntemdir. Davranışsal sorular için hazırlıklı olun. Bir çatışmayı çözmeniz, liderlikle ilgili bir deneyim, stres yönetimi, ekibi geliştirme ile ilgili bir soru geldiğinde STAR’ı hatırlayın. Görüşme provası yapmak isterseniz randevu alabilirsiniz.

Ben ne sormalıyım?

Şirketin gelecek planları, karşılaşılan zorluklar, yönetilmesi gereken stres noktaları ve başarının nasıl ölçüleceği hakkında sorular hazırlayabilirsiniz. Görüşmeyi yapan yönetici ya da işe alım profesyoneli “Sorunuz var mı? Aklınıza takılan herhangi bir konu var mı?” gibi sorularla geldiğinde verebileceğiniz bir yanıt olabilir.

Kariyerinizde esenlikler, görüşmelerinizde başarılar diliyorum. Karşılaştığınız zorlukları biliyorum, benim başıma da gelmişti.

#kariyer #işgörüşmesi #10altınkural #kariyerplanlama #mülakatprovası #mülakatsoruları #kariyerdanışmanı #mülakatahazırlık #değerlendirmemerkezinehazırlık #kariyerkoçu #liderlik

Yeni bir işe mi başladın?

Eda KoçLeave a comment

Oryantasyon ve onboarding, yeni çalışanların işlerine uyum sağlamalarına yardımcı olma süreçlerinde önemli rol oynar. İki kavram arasındaki farkları şu şekilde belirtebiliriz:

  • Oryantasyon: Oryantasyon, genellikle kısa süreli bir süreçtir ve yeni çalışanların iş yerini ve çalışma ortamını tanımalarına yardımcı olur. Bu süreçte genellikle işletme politikaları, temel iş yerindeki kurallar ve beklentiler hakkında bilgi verilir.
  • Onboarding: Onboarding ise daha kapsamlı bir süreçtir. Yeni çalışanların sadece iş yeri hakkında bilgi edinmelerine değil, aynı zamanda organizasyonun kültürünü, değerlerini, iş süreçlerini ve ekip dinamiklerini anlamalarına odaklanır. Onboarding süreci, çalışanın uzun vadeli başarısı için gerekli olan bilgi, beceri ve destek çerçevesini oluşturmayı amaçlar. Ve her iki konu da İK’nın alanına girer, diğer departmanlardan destek isteyebilirler.

Bu farklılıklar göz önüne alındığında, oryantasyon daha genel ve kısa süreli bir tanıtım niteliği taşırken, onboarding süreci daha derinlemesine ve uzun vadeli bir etkileşim sağlar. Bu nedenle, her iki sürecin de yeni çalışanların başarılı bir entegrasyonu için birlikte planlanması önemlidir.

Adaptasyon sürecinizden bahsediyorum. Şirketin teknik, temel konularına bir aşinalık durumu oluşması aslında. İlk hafta yeni insanlarla, organizasyon şeması ile, lokasyonlar, iletişim kanalları, kritik önem taşıyan konularla başlıyor. İş bilginiz, kalite algınız, müşteriyi ihtiyaçlarına odaklanmanız, iletişim farklılaştırmadaki gücünüzü keşfetmeleri için biraz zamana ihtiyacınız olacak.

Onboarding sürecinde takımınızla tanışmak için şu adımları izleyebilirsiniz:

  1. Bireysel Tanışma: Her bir takım üyesiyle bireysel olarak tanışın. Kısa bir sohbetle birlikte, iş geçmişi, ilgi alanları ve beklentileri hakkında bilgi alabilirsiniz.
  2. Ekip Toplantılarına Katılma: İlk toplantılarda aktif bir şekilde katılım gösterin. Sizi tanıtacak bir sunum yapabilir veya hedefleriniz hakkında bilgi verebilirsiniz.
  3. Mentorluk Programı: Eğer varsa, mentorluk programından faydalanarak daha deneyimli bir çalışanla iletişime geçerek ekip dinamikleri ve iş süreçleri hakkında daha fazla bilgi edinebilirsiniz.
  4. Sosyal Etkinliklere Katılma: Takımınızın düzenlediği sosyal etkinliklere katılarak takımınızı daha samimi bir ortamda tanıyabilirsiniz.
  5. Günlük İletişim: Günlük çalışma sürecinde takımınızla sık sık iletişim halinde olun. Bu, hem işbirliği kültürünü benimsemenize yardımcı olacak hem de takımınızla daha yakın ilişkiler kurmanıza imkan sağlayacaktır.

Başladığınız yeni işle ilgili olarak aşağıdaki konular hakkında bilgi almak istiyorsunuz diyelim. Gideceğiniz yer İnsan Kaynakları Departmanı. Oryantasyon süreci önceden tanımlanmış, ilk gün deneyiminiz için hediye paketiniz, masanız-bilgisayarınız ve hatta buddy ataması yapılmış olabilir, bazı şirketlerde önden bir kılavuz gönderilir, hangi kat, hangi lokasyon, kullanılan araçlar vb. bilgilerin yer aldığı bu doküman sayesinde yolunuzu kaybetmiş hissetmezsiniz. O zaman işler daha kolay oluyor. Diyelim ki bunlar yok, o halde aşağıdaki başlıklar oryantasyon döneminizde size yardımcı olabilir.

  1. Şirket politikaları ve prosedürleri
  2. Eğitim ve gelişim fırsatları
  3. İş arkadaşları ve birimler arası iletişim
  4. Performans değerlendirmesi süreci
  5. İş yerindeki önemli kaynaklar ve sistemler

Oryantasyon haftası biraz kalabalık, yoğun, stresli, heyecanlı, macera dolu olabilir. Bir defasında kargoya gitmek için ofisten -7. kata inmek için çıkıp, otoparkların labirentinde kaybolmuştum. Ve bilin bakalım beni kim kurtardı? CEO. Bu olayla birlikte CEO ile yüzyüze tanışma fırsatı da bulmuştum, 15 yıl önceden bahsediyorum, siz bana bakmayın.

Onboarding sürecinde iletişimi yönetmek için İK’cılar ne yapabilir, aşağıdaki stratejileri uygulayabilirsiniz:

  1. Açık İletişim: Yeni çalışanları sürece dahil ederken, açık ve net iletişim kurmaya özen gösterin. Beklentileri, rol ve sorumlulukları net bir şekilde ifade edin.
  2. Sık İletişim: Yeni çalışanla sık sık iletişimde olun ve ilerleme hakkında geri bildirimde bulunun. Bu, uyum sürecinde her iki tarafın da memnuniyetini artırır.
  3. Mentorluk: Yeni çalışana bir mentor atayarak onların sürece daha kolay adapte olmalarını sağlayın. Mentorluk programları, bilgi paylaşımı ve destek açısından oldukça etkilidir(Buddy uygulaması da sıklıkla karşımıza çıkar, oryantasyon haftası ve ayı boyunca yeni çalışanın yanında organizaysondan bir kişi konumlandırılır).
  4. Duyarlılık: Yeni çalışanın ihtiyaçlarına anlayışla yaklaşın. Uyum sürecinde sorularını yanıtlayın ve gerektiğinde ekstra eğitim veya desteği sağlayın(Büyüklüğüne ve İK departmanının etkinliğine bağlı olarak uygulamaların değiştiğini görüyoruz, bazı şirketlerde oryantasyon eğitimleri gün boyu sürer, acil durum planları, satın alma süreçleri, kullanılacak programlar vb. konular detaylı şekilde aktarılır).
  5. Geribildirim: Yeni çalışanlardan sürekli geribildirim alın ve kısa aralıklarla performans ve uyumları hakkında değerlendirmeler yapın. Bu, gerekli düzeltmelerin zamanında yapılmasını sağlar(2. ayın sonunda İK çalışanlarla birebir görüşme organize edebilir).

Bu stratejileri uygulayarak, yeni çalışanların işe adapte olmalarını destekleyebilir ve verimliliklerini artırabilirsiniz. VR gözlüklerle yapılan oryantasyon toplantıları, otelde yapılan oryantasyonlar, yerini pandemi sonrası bilgisayar başında olan oryantasyon programlarına bırakmış olabilir. Ama durmak yok, işinizde ilk gününüz başladı.

BU İŞ YERİNDE YENİYİM, ÖĞRENİYORUM.

Ve her şeyi bilmeniz mümkün değil, “bilmiyorum” diyerek başlayabilirsiniz. Sonrası gelecek, her seferinde bir adım atacaksınız,

Anlamadığınızda söyleyin,

Bazı şeyleri unutmanız normal, not alın, yazın, çizin, hatırlatıcı kullanın, kendi yolunuzu bulmak zaman alır,

Kısaltmaların ne anlama geldiğini sorun,

Hata yapabilirsiniz,

Bazı günleriniz sakin geçebilir,

Konuşmak, gülmek ve şaka yapmak için gürültülü günleriniz olabilir,

Kulaklığınızı takıp, odaklanabilirsiniz,

Konsantre olmak için başka bir yerde çalışabilirsiniz,

Çok meşgul olduğunuzda ‘şu anda cevap vermem mümkün değil’ deyin,

Toplantılarda yeni bir bakış açısı sunmayı deneyin,

Başkalarının çalışmaları hakkında geri bildirimde bulunun,

Çalışmanız hakkında geri bildirim isteyin,

E-postalarınızı mesai saatleri dışında kontrol etmeyin

Kendinizi hasta hissettiğinizde evde kalın,

Rahat olmadığınız şeylere meydan okuyun.

Hepimizin ilk iş günü oldu hatta bazılarımızın daha çok.

Kariyerinizde esenlikler dilerim. Birlikte çalışmak isteyenler iletişim formunu doldurarak ulaşabilir.

#welcomeonboard #kariyergeçişi #kariyerdanışmanı #kariyerkoçu #kariyermiti #kariyerplanlama #oryantasyon #onboarding

Yapay Zeka ile CV Yazmanın Artıları ve Eksileri

Eda KoçLeave a comment

Merhaba.

Ben Eda. 

Kariyer Danışmanınız. 

CV hazırlarken yapay zekadan faydalanmak istiyorsunuz değil mi? Durmayın. Deneyin. Çıktıları kontrol etmeyi hatırlayın. 

Özgeçmişler, iş arayanlar için bir pazarlama aracı görevi görüyor, adayların deneyimlerini, başarılarını, kariyerlerindeki kilometre taşlarını yaratıcı bir şekilde kullanıcıya sunmalıdır aslında. Yapay zeka tarafından oluşturulan özgeçmiş, sizin iş piyasasındaki rekabette öne çıkmanızı sağlayacak yaratıcılığı sınırlayabilir. Ama zaman kazandırır, hızlı bir şekilde CV oluşturabilirsiniz, yazar tıkanıklığı durumu yaşıyorsanız yol gösterici olabilir, 

Yapay zeka ile CV hazırlarken dikkat etmeniz gereken bazı önemli noktalar birkaçını paylaşıyorum, aklınıza gelen yeni bir şey olursa lütfen benimle paylaşın. 

  1. Anahtar Kelimeler: Yapay zeka genellikle belirli anahtar kelimeleri arar, bu nedenle ilanla ilgili önemli kelimeleri kullanmaya özen gösterin.
  2. Netlik: Bilgilerinizi net ve anlaşılır bir şekilde sunun. Karmaşık cümleler veya fazla detaylar, yapay zeka tarafından doğru bir şekilde işlenemeyebilir.
  3. Uygun Biçimlendirme: CV’nizi uygun başlıklar, bullet point’ler ve liste şeklinde düzenleyerek, yapay zekanın kolayca okuyabilmesini sağlayın.
  4. Doğruluk: Bilgilerinizin doğru ve güncel olduğundan emin olun. Yapay zeka, tutarsızlık veya hatalı bilgileri tespit edebilir.
  5. Kısa ve Öz: İlgili ve önemli bilgileri vurgulayarak, CV’nizi mümkün olduğunca kısa tutmaya çalışın. 6 sayfalık bir CV’ye ihtiyacınız yok, karşınızdaki işe alımcının ilk değerlendirmesi için 7 saniyesinin olduğunu söylüyor araştırmalar. 

Bu ipuçlarına dikkat ederek, yapay zeka ile hazırladığınız CV’nin etkili bir şekilde taranmasını ve değerlendirilmesini sağlayabilirsiniz. Ve henüz bitmedi. Yapay zeka ile CV hazırlarken karşılaşılabilecek bazı zorluklar şunlar olabilir:

Anahtar Kelime Uyumu: Yapay zeka sistemleri belirli anahtar kelimeleri tarar(ATS uyumlu CV ifadesini görmüş olabilirsiniz daha önce)ve eşleşme bulmaya dayalı olarak adayları elemeye alır. Bu nedenle, uygun anahtar kelimeleri belirlemekte zorlanabilirsiniz.

İş İlanının İstenenleriyle Uyum: İlan metninde belirtilen önemli kriterleri karşılayan bir CV oluşturmak önemlidir. Yapay zeka, ilanla ilgili anahtar kelimeleri ve kriterleri doğru bir şekilde tespit etmekte zorlanabilir. İnsani bir dokunuş şart. 🙂

Doğru Format: Yapay zeka tarafından okunabilirliği artırmak için CV’nizi uygun başlıklar, sıralı listeler ve net bir şekilde düzenlemek gereklidir. Bu formatlama zor olabilir, kullanılan şablonları değerlendirirken deneyiminiz, unvanınız, profesyonel duruşunuzu göz önünde bulundurmayı unutmayın. 

Detay Dengesi: Bilgiyi doğru ve kapsamlı bir şekilde sunarken, aşırı detay eklememeye çalışmak önemlidir. Yapay zeka sistemleri, gereksiz detaylarla dolu CV’leri anlamlandırmakta zorlanabilir.

Bunlara ek olarak;

Sosyal Becerilere dair eksik değerlendirme, CV’nizde teknik yetkinliklerin yanında sosyal alanda, aktarılabilir olan yetkinlikler ve becerilerin olması avantajlı bir durumdur. AI bunu değerlendirme geride kalabilir(şimdilik). 

Sınırlı bir anlayış, bağlamdan kopukluk, bireyin deneyimi ve başarılarının bağlamını tam olarak anlama yeteneğinden yoksun olabilir, henüz öğrenme aşamasında biliyorsunuz. O nedenle başarılarınızı tam olarak aktarıldığından emin olun. 

Hata ve yanlış ifade kullanımı olabilir, yapay zekanın çıktısını tekrar ve tekrar okuyun, değerlendirin. Beyanınız önemli. 

Genel bir içerik oluşturma nedeni ile içeriğin büyük ihtimalle kişiselleştirmeden yoksun olması muhtemeldir. Bireyin benzersiz deneyimlerini ve niteliklerini etkili bir şekilde vurgulamada başarısız olabilir. Tüm bunları aktarmak için zaman ve çaba harcamanız gerekebilir, hatta bir koç ya da danışmanla çalışanlarınız olacaktır. 

Özgünlük sorunu, veri toplayarak birbirine benzeyen yapılarda CV çıktıları üretebilir. İşe alma yöneticileri özgünlüğe ve kişiselleştirilmiş bir yaklaşıma değer verir. İşi gücü bırakıp adayın seçtiği kelimeleri didikleniyoruz elbette, şablonlarınız kadar kendinizi ne kadar anlattığınız önemli. Çünkü sizin kariyer hikayenizi en iyi sizin anlatabileceğinizi düşünmek isteriz. Bu nedenle başka birinin özgeçmişini yansıtan bir özgeçmişe sahip olmak adayın öne çıkma şansını azaltabilir.

Ayrıca, yapay zeka tarafından oluşturulan içeriği tespit eden araçları da kullanabilirler değerlendiriciler, işin bir de bu kısmı var. 

Kolay gelsin.

Kariyer Tavsiyeleri

Eda KoçLeave a comment

Merhaba, 

Ben Eda. Kariyer Koçunuz. 

Bir kariyer uzmanı olduğum için sıklıkla sorular gelmekte, medium üzerinden bir seriye başlıyorum. Kariyer Tavsiyeleri sizlerle. Yorumlarınız olursa ne mutlu.

İş görüşmesi olumsuz sonuçlandı. Ne yapayım?

İş görüşmesi sonrasında olumsuz geri dönüş aldıysanız, endişelenmenize gerek yok. İşte bu durumu olumlu bir şekilde ele almanıza yardımcı olabilecek bazı adımlar:

  1. Geri Bildirim İsteyin: Görüşme yaptığınız kişiden, neden olumsuz bir yanıt aldığınız konusunda geri bildirim isteyin. Bu, hangi alanlarda gelişebileceğinizi anlamanızda size yardımcı olabilir. 

2. Deneyimlerinizi Gözden Geçirin: Görüşme sürecini gözden geçirerek, hangi konularda gelişme alanınız olduğunuzu belirleyin ve bu konularda kendinizi geliştirmek için adımlar atın. Enerjim nasıldı? Motivasyonumu yansıtabildim mi? İşin benim deneyimleri ile uyuşan kısımları için örnek paylaşabildim mi?

3. Diğer İmkanları Değerlendirin: Olumsuz geri bildirim almak, sizi hedeflediğiniz işe doğru bir adım daha yaklaştırabilir. Bu süreci fırsata çevirerek, diğer iş olanaklarını da değerlendirebilirsiniz. İlgilendiğin pozisyonları listeleyin, sektör tercihiniz ne?

4. Motivasyonunuzu Koruyun: Olumsuz geri dönüşler, herkesin başına gelebilir. Bu durumda motivasyonunuzu kaybetmeden, kendinize olan güveninizi koruyarak yeni fırsatlar arayın, iyi olduğum yanlar ne, neyi daha başarılı yapabiliyorum, hangi konularda ilgiliyim?

Unutmayın, başarısızlık deneyimleri, kişisel ve profesyonel gelişiminiz için fırsatlar barındırabilir. Umutsuzluğa kapılmak yerine, bu deneyimi bir öğrenme fırsatı olarak görün ya da görmeyin. Belki de şu anda bu öğrenme fırsatı doğru zamanda size ulaşmamış olabilir. 

Kovuldum. Peki. Şimdi Ne Olacak?

Eda KoçLeave a comment

İşten çıkarmaların birçok sebebi olabilir, işten çıkarılmanın da.

–SON İŞİNİZDEN NEDEN AYRILDINIZ?
-ŞİRKETİ BAŞKA BİR ŞEHİRE TAŞIMIŞLAR, BANA HABER VERMEDİLER.

İşten çıkarmalar, şirketlerin küçülmesi veya birleşmesi, global enflasyon, iflas, resesyon, daralma, ekonomik erime gibi çalışanın kontrolü dışındaki nedenlerden dolayı meydana gelebilir. Kariyerimin ilk yıllarında büyük bir banka, başka bir büyük banka ile birleşmişti. Danışmanlık verdiğimiz şirketlerin yapıları biz içerisinde çalışırken ya da kendi şirketimizin ofisinde çalışırken değişebiliyor. Bu da yeni duruma uyum sağlama, adaptasyon becerinizin gelişmesine olanak sağlayan bir durum aslında. Organizasyonun yeniden yapılanması nedeniyle önce toplu çıkarmalar sonra da işe alımlar başladı.

Yakın zamandan örnekler vermek isterim. 2023 yılı ilk yarısında toplu işten çıkartma salgını baş gösterdi.

Meta 11.000 çalışanını, Alphabet 12.000 çalışanını, Microsoft 17.000, Amazon 18.000 çalışanını işten çıkarttı. Gözler Apple’a çevrildiğinde Apple’ın pandemi döneminde işe alım sayısını arttırmamış olması gönderilen kişi sayısını da etkilemedi. Amazon ise 2020-2021 yılları arasında 800.000 işe aldığını açıkladı, 18K personelin çıkarılmasına rağmen şirketin toplam nüfusu 1.9 milyon çalışandan oluşuyor.

Türkiye’de 2023 yılında yaşanan layoff süreci, birçok şirketin ekonomik zorluklar nedeniyle çalışanlarını işten çıkarmasına yol açtı. Bu durumun birden çok etkene bağlı olduğunu söyleyebiliriz.

Bazı şirketler, küçülme, daralma ve ekonomik durgunluk gibi nedenlerle iş gücünü azaltmak durumunda kaldılar. Bu dönemde, işverenler yarı zamanlı veya tam zamanlı olarak çalışanlarını işten çıkardılar. İşten çıkarma kararları bazen performans düşüklüğü, beklentilerin karşılanmaması veya organizasyonun yeniden yapılandırılması gibi sebeplerle de alınmış olabilir.

Pandemi sürecinin de etkisiyle farklı sektörlerde(teknoloji, alışveriş, teslimat-lojistik vb.) yer alan birçok şirket faaliyetlerini sınırlamak veya kapatmak zorunda kaldı. Bu da işten çıkarmaların sayısını artırdı. 2023 yılında Türkiye’deki birçok şirketin toplu işten çıkarma sürecine girdiği bilinmektedir. Yakın zamanda gerçekleşen bir toplu işten çıkartma online dağıtım şirketi olan Getir 2.500 çalışanını işten çıkarttı.

AFP’nin haberine göre Getir Fransa’dan çekilecek ve İtalya, İspanya ve Portekiz’deki operasyonları yavaşlayacak. Getir’in aralarında Türkiye, İngiltere, Almanya ve Hollanda’nın da bulunduğu dokuz aylık yapının %11’ini işten çıkarılacak kullanıcılar oluşuyor.

  • Yeni bir iş ararken, iş piyasasındaki fırsatları değerlendirirken Fesih sebebinizi nasıl açıklayacağınızı belirlemek işvereninizden beklentilerinizi ve bundan sonra ne yapabileceğinizi belirlemenize yardımcı olabilir. Herhangi bir madde kullanımı, hırsızlık, işçinin ahlak ve iyi niyet kurallarına aykırı davranması çalışanın kariyeri bakımından sıkıntı yaratan konular.
  • Hepimizin duyduğu ve çoğumuzun bildiği SGK İşten Ayrılış Bildirgesi çıkış kodu 25. Pandemi öncesinde de kullanılırdı, Pandemi döneminde çirkin bir şekilde kullanıldığı da oldu. Haksız yere çalışanlarının çıkış kodunu 25 ya da 46 giren işverenler sosyal medya platformalarında bolca konuşuldu.
  • Bir diğer nokta performansı ile çalışanın işten çıkarılması. Performansınızın beklenen altında olması, eğitim, koçluk vb. uygulamalar sonrasında da istenen düzeye ulaşmaması da işten çıkarma nedeni kullanılabilir.

İŞ AVINA ÇIKMA ZAMANI–NASIL İŞ BULURUM?

Bir iş arayışına çıkmak heyecan verici bir süreçtir. İş avına çıkmak için aşağıdaki adımları izleyebilirsiniz:

  • Özgeçmişinizi Güncelleyin: İş arayışına çıkmadan önce özgeçmişinizi güncelleyin ve önemli bilgileri ekleyin. Deneyimlerinizi, becerilerinizi ve eğitim geçmişinizi vurgulayın. Sosyal platformalardaki varlığınız değerli, mesela Linkedin profilinizin sizi temsil ettiğinden emin olun.
  • Araştırma Yapın: İş arama sürecine başlamadan önce hedeflediğiniz sektör ve şirketler hakkında araştırma yapın. Hangi şirketlerin size uygun olduğunu ve hangi iş ilanlarının ilginizi çektiğini belirleyin. Herhangi bir arama motoru size yardımcı olacaktır. Ticaret odaları, kariyer platformları, sektörünüz ya da mesleğiniz ile ilgili odalar ve grupları inceleyin.
  • İş İlanlarını İnceleyin: İş arama sitelerinde ve şirket web sitelerinde yayınlanan iş ilanlarını düzenli olarak takip edin. İlginizi çeken pozisyonları ve şirketleri belirleyin.
  • Başvuru Hazırlığı Yapın: İş ilanlarına başvurmadan önce kapsamlı bir başvuru hazırlığı yapın. Özgeçmişinizi ve isterseniz önyazınızı gözden geçirin, referans mektupları toplayın ve gerekirse portfolyonuzu düzenleyin.
  • Kendinizi İfade Edin: İş başvurularında kendinizi etkili bir şekilde ifade edin. Özgeçmişiniz ve önyazınızda becerilerinizi ve deneyimlerinizi vurgulayın. Başvuru sürecinde dürüst ve motive edici olun.
  • Mülakat Tekniklerine Hazırlanın: İş görüşmelerine çağrıldığınızda, mülakat tekniklerine hazırlıklı olun. Önceden mevcut soruları araştırın, deneyimlerinizi anlatırken örnekler kullanın ve kendinizi güvenle ifade edin. Yetkinlik Bazlı Mülakat, Star Tekniği, Panel Mülakat uygulamalarını google’da arayabilirsiniz. Veya bir kariyer danışmanı ile çalışın.
  • Takip Edin: İş görüşmelerinden sonra takip e-postaları göndermek işverenlere ilginizi ve profesyonel yaklaşımınızı gösterir. Başvurularınızın durumunu düzenli olarak takip edin. En iyisi görüşmede süreç hakkında bilgi istemek olabilir.

İş arama süreci zaman alabilir, ancak odaklı, sabırlı ve kararlı kaldığınız sürece başarıya ulaşma şansınız yüksektir. Siz de iş avınıza çıkın ve yeni bir kariyer fırsatını yakalayın!

KARİYER DÖNEMECİ

Basit bir yöntemle bir kağıda mevcut durumun artılarını ve eksilerini yazabilirsiniz.

Kariyerinizin bu bölümünde, bir yol ayrımında olabilir misiniz? Seçenekler neler?

Yeni işinizde ne olmasını istiyorsunuz? Hayaliniz var mı? Daha esnek bir iş yaşamı hayal edebiliyor musunuz?

İş görüşmesi yaptığınızda bu gibi zorlu durumları açıklamakla karşı karşıya kalacaksınız. Size “Neden, niye, nasıl ile başlayan sorular gelebilir, hatta yargılayıcı bakış açısına sahip görüşmecilerle karşılabilirsiniz.

Bu durum için öneriler genelde;

  • Gerçeği paylaşın, ŞİRKET KÜÇÜLMEYE GİTTİ cümlesi durumu özetleyen bir ifade,
  • Pozitif bir iletişim dili kullanın, işin sonlanması zor ve stresli bir durum, iletişim becerinizin gücünden faydalanın,
  • Bu durumdan ne öğrendiğinizin altını çizin,
  • Deneyiminiz hakkında yanıltıcı bilgi paylaşmayın,
  • İş arkadaşlarınız ve yöneticilerinizi kötülemeyin,

ekseninde oluyor.

Bu süreçte işten çıkarılan kişilere önerim, pozitif bir iletişim dili kullanmaları ve gerçeği paylaşmaktan çekinmemeleridir. İş görüşmelerinde bu durumu açıklarken, ne öğrendiklerini, nasıl büyüdüklerini ve deneyimlerini olumlu bir şekilde vurgulamaları önemlidir. Bulunduğunuz süre içerisinde şirkete yaptığınız katkılar, başarılar, yaşadığınız dönüm noktalarınızı sosyal medya profillerinize ve CV’nize eklediğinizden emin olun.

Unutmayın, bir yol ayrımında olmak normaldir ve yeni bir iş ararken hayallerinizi, isteklerinizi ve esnek bir iş yaşamını hedefleyebilirsiniz.

Sizlere bol şans diliyorum ve yeni işinizde istediğiniz başarıyı elde etmenizi diliyorum. Bugün bir adım atsaydınız ilk hangisi öne çıkardı?

CV’nizin sizi yansıtmadığınızı düşünüyorsanız aşağıdaki sayfayı incelemek isteyebilirsiniz ya da Linkedin Optimizasyonu için veya mülakat provası. Siz seçin lütfen.