Liderlik

İnsan Ne Zaman “Kaynak” Oldu?

Eda KoçLeave a comment
İnsan; modern dünyada iş gücü, personel, sermaye ve kaynak olarak yeniden adlandırıldı. Her ad, kurumların insana baktığı yeri biraz değiştirdi.

Bir kurumun çalışanlarına verdiği ad, onlarla kurduğu ilişkinin tamamını açıklamaz. Fakat o ilişkiye nereden baktığını ele verir.

İşçi. Memur. Personel. İnsan gücü. İnsan kaynağı. Yetenek. Çalışan deneyimi.

Her kelime başka bir dönemin yönetim sorununu ve insan anlayışını taşıyor. “İnsan kaynakları” ifadesi bugün o kadar yerleşik ki yan yana gelen iki kelimenin yarattığı gerilimi çoğu zaman duymuyoruz.

İnsan nasıl kaynak olur? Kıt kaynak mıdır?

Merhaba dostlar, yıllar yıllar önce işletme lisans eğitimi aldığım belli olsun.

İnsan → para, bina, makine veya hammadde gibi kullanılacak ve dağıtılacak bir varlık mıdır?

“Kaynak” sözcüğü, emeğin ötesinde insanın bilgisine, muhakemesine ve gelişme kapasitesine değer verildiği yeni bir dönemi mi anlatır?

İnsan bir sabah “kaynak” ilan edilmedi. Büyük organizasyonlar çalışanları kaydetmeye, sınıflandırmaya, korumaya, ölçmeye, geliştirmeye ve stratejiyle ilişkilendirmeye başladıkça kavram da katman katman oluştu.

Önce ölçek büyüdü

Sanayi Devrimi’nden önce de geniş iş gücü yöneten devletler, ordular, madenler, tersaneler ve büyük üretim yapıları vardı. Modern personel fonksiyonunu hazırlayan kırılma, 19. yüzyılın sonlarında işletmelerin büyümesiyle işçi meselesinin toplumsal ve siyasi ağırlığının artmasıydı.

Binlerce kişinin çalıştığı işletmelerde işe alma, ücret, devam, disiplin, iş kazaları, barınma, grevler ve sendikalar artık ustabaşının ya da işletme sahibinin kişisel takibiyle yürütülemiyordu.

İK tarihçisi Bruce E. Kaufman, Amerikan sanayisindeki erken dönemi incelerken uzmanlaşmış personel ve endüstri ilişkileri birimlerinin 1910’ların sonlarında belirginleştiğini, köklerinin 1870’lerden itibaren büyüyen “emek problemi”ne uzandığını gösteriyor. Burada tek bir başlangıç hikayesi yok. Şirketlerin büyümesi, işçi hareketleri, kazalar, kamuoyu baskısı ve yöneticilerin artan bilgi yükü aynı yapıyı farklı yerlerinden itti.

2026’da Journal of Management History’de yayımlanan bir çalışma da bu tarihi yöneticilerin sınırlı karar ve bilgi işleme kapasitesi üzerinden okuyor. İşletme liderleri büyüyen iş gücüne ilişkin sorunların tamamını doğrudan yönetemeyince personel meselelerini özel bir fonksiyona devretmeye başladı.

Başlangıçta yapılan iş bugünkü stratejik İK anlatısından epey uzaktı: kayıt tutmak, işe giriş ve çıkışları izlemek, ücret ve devam bilgilerini düzenlemek, şikayetleri ele almak, yasal ve toplumsal baskılara cevap vermek.

İnsan önce “kaynak” olmadı. Büyüyen sistem içinde kaydı tutulması gereken bir çalışan kitlesine dönüştü.

Refah görevlileri: ilgi mi, kontrol mü?

19. yüzyılın sonu ile 20. yüzyılın başında Britanya ve ABD’de “welfare worker” veya “welfare secretary” olarak adlandırılan görevliler ortaya çıktı. Fabrikalardaki çalışma koşulları, hastalık, barınma, hijyen, yemek ve çalışanların gündelik sorunlarıyla ilgileniyorlardı.

Britanya’daki bugünkü CIPD’nin kurumsal öncüllerinden Welfare Workers’ Association 1913’te kuruldu.Bu gelişme bazen çalışan refahının keşfi gibi anlatılıyor.

Gerçek daha karışık. Refah uygulamaları bazı işletmelerde yaşam koşullarını iyileştirdi. Çalışan bağlılığını artırmak, devamsızlığı azaltmak, iş gücünü istikrarlı hale getirmek ve sendikal örgütlenmeyi sınırlamak isteyen işverenler de aynı uygulamalardan yararlandı.

Personel fonksiyonunun kökünde iki niyet yan yana duruyordu: çalışanı korumak ve çalışanı yönetilebilir kılmak.

Bu ikilik bugün de aramızda.

Çalışan esenliği programı insanın iyiliği için mi kurulur, tükenmişliğin verimlilik kaybına dönüşmesini önlemek için mi?

İki sonuç aynı uygulamada birlikte bulunabilir. Karar anında hangisinin feda edilebilir görüldüğü, kurumun gerçek önceliğini daha açık söyler.

İşin ölçülmesi, insanın ölçülmesine dönüştü

Frederick Winslow Taylor’ın 1911’de yayımlanan The Principles of Scientific Management kitabı işi küçük parçalara ayırmayı, en verimli yöntemi belirlemeyi, çalışanı seçip eğitmeyi ve planlamanın önemli bölümünü yönetimin sorumluluğuna vermeyi öneriyordu.

Taylor’ın sistemi çoğu zaman “insanı makineye çevirmek” cümlesiyle özetlenir. Bu kısa hüküm tarihsel resmi düzleştiriyor. Taylor, yüksek verimlilik sayesinde işverenin ve çalışanın refahının birlikte artabileceğini savunuyor; çalışanların bilimsel yöntemle seçilip geliştirilmesini yönetimin görevi sayıyordu. Yine de sistemin merkezindeki soru insanın ne yaşayacağı değil, işin en verimli biçimde nasıl yapılacağıydı.

Kronometre, standart iş, görev analizi ve performans kaydı yönetime yeni bir görüş alanı açtı. İşi yapan kişinin kendi yöntemine, örtük bilgisine ve özerkliğine ise daha az alan kaldı.

Ölçmek sistemi anlamaya yardım ediyor. Ölçebildiğimiz şeyi bütün gerçeklik sanınca insan daralıyor.

Bugünkü yetkinlik sözlükleri, performans puanları, verimlilik panelleri ve yetenek matrisleri bu eski gerilimin daha gelişmiş biçimlerini taşıyor.

Hawthorne: Çalışanın sosyal bir varlık olarak yeniden keşfi

Western Electric’in Hawthorne Works tesislerinde 1924’te başlayan ve 1930’lara uzanan araştırmalar, çalışma koşullarıyla verimlilik arasındaki ilişkiyi incelemek üzere tasarlanmıştı. Sonraki yorumları ve yöntemleri yoğun biçimde tartışıldı. Popüler “insanları izlersen performansları artar” özeti çalışmaların tamamını açıklamıyor.

Harvard Business School’un tarihsel arşivinde de görüldüğü üzere Hawthorne araştırmaları, insan ilişkileri hareketinin ve organizasyonların sosyal sistemler olarak incelenmesinin gelişiminde önemli bir dönüm noktası oldu. Grup normları, motivasyon, iş tatmini, katılım, liderlik ve çalışanların birbirleriyle kurduğu ilişkiler yönetim düşüncesinde daha fazla yer buldu.

Çalışan, görevi yerine getiren bir bedenden ibaret okunamıyordu. Duyguları, ilişkileri, aidiyeti ve grup içindeki konumuyla birlikte üretime katılıyordu.

Bu yaklaşım insanı gerçekten özgürleştirdi mi?

Tartışılır.

Sosyal ihtiyaçları anlamak daha insani bir çalışma düzeni kurmak için kullanılabildi. Aynı bilgi, bağlılığı ve performansı artıran yeni bir yönetim tekniğine de dönüşebildi.

İnsan görülmeye başladı. Görülmesinin amacı kurumun sonuçlarından bağımsız değildi.

“Human resources” ifadesini kim buldu?

Bu noktada popüler tarih anlatıları hızla bir mucit arıyor.

Bazı kaynaklar John R. Commons’ın 1893 tarihli çalışmalarını, bazıları Peter Drucker’ın 1954’te yayımlanan The Practice of Management kitabını, bazıları Yale’den E. Wight Bakke’nin 1958 tarihli The Human Resources Functionçalışmasını başlangıç kabul ediyor.

Bu isimlerin hepsi aynı başlangıç noktasını göstermiyor. “Human resources” söz öbeğinin iktisadi ya da genel anlamdaki erken kullanımı ile bugünkü anlamıyla İnsan Kaynakları Yönetimi fonksiyonunun kurulması ayrı tarihler.

Bruce Kaufman’ın The Oxford Handbook of Human Resource Management içindeki tarihsel incelemesine göre terim ABD’de ders kitabı literatüründe 1960’ların ortasında görünmeye başladı. Bakke’nin 1958 tarihli çalışması bu kullanım için belirgin bir esin kaynağıydı. “Personnel management” ile “human resource management” yaklaşık on beş-yirmi yıl birlikte kullanıldı.

Drucker insanı diğer işletme kaynaklarıyla aynı listeye yerleştirirken başka kaynaklarda bulunmayan özelliklerine de dikkat çekti: muhakeme, hayal gücü, koordinasyon ve kendi performansı üzerinde söz sahibi olma kapasitesi. Buradaki “kaynak” dili, insan kapasitesinin yönetimin temel konularından biri haline gelmesini anlatıyordu.

“İnsan kaynakları” için tek bir mucit ve tek bir doğum tarihi veremiyoruz. İfade 20. yüzyılın ortasında yeni bir yönetim anlamı kazandı; 1960’lardan itibaren personel yönetiminin yanında yerleşti, 1980’lerde stratejik bir yönetim yaklaşımına dönüştü.

İnsan sermayesi: Masraftan yatırıma geçiş

Theodore Schultz ve Gary Becker’ın çalışmalarıyla 1960’larda gelişen insan sermayesi yaklaşımı; eğitim, beceri ve işbaşında öğrenmeye yapılan harcamaları gelecekte gelir ve üretkenlik yaratabilecek yatırımlar olarak ele aldı. Becker’ın 1964 tarihli Human Capital kitabı alanın temel çalışmalarından biri oldu.

Bu yaklaşım önemli bir düşünsel değişim yarattı. Çalışana yapılan eğitim harcaması gider hanesine yazılıp geçilecek bir kalem olmaktan çıktı. Bilgi ve beceri ekonomik değer üretebilir, geliştikçe kapasite artabilirdi.

“Sermaye” metaforunun taşıdığı risk de burada beliriyor. Eğitim, sağlık, deneyim ve beceri yatırım-getiri diliyle değerlendirildiğinde insanın değeri ölçülebilir ekonomik katkısına kolayca eşitlenebiliyor.

Becker’ın kendi açıklamasında önemli bir sınır var: İnsan; bilgisinden, becerisinden, sağlığından ve değerlerinden, fiziksel ya da finansal varlıkların sahiplerinden ayrılabildiği gibi ayrılamaz. 

İnsan sermayesi satılıp depoya kaldırılabilecek bir varlık değildir; insanın üzerinde taşınır.

Şirketler bu ayrımı zaman zaman unutuyor. “Yetenek havuzu”, “kaynak tahsisi” veya “kapasite kullanımı” konuşulurken insanların tercihleri, yaşam koşulları ve kurumdan ayrılma iradeleri görünmezleşebiliyor.

Merak etmeyin, ben sizi hala görüyorum.

Türk devlet geleneğinde insan hangi adla görüldü?

Buraya kadar anlattığım çizgi ağırlıkla Batı’da sanayi işletmelerinin ve modern İK fonksiyonunun tarihi. Türklerin devlet ve insan ilişkisi ise Amerikan fabrikasından başlamıyor.

Cumhurbaşkanlığı forsundaki 16 yıldız, kamuoyunda 16 büyük Türk devletini temsil eden bir hafıza çerçevesi olarak kullanılıyor. Bu simgeyi alıp “Hepsinde aynı personel sistemi vardı” demek kolay, kanıtlamak mümkün değil. Aralarında yüzyıllar, farklı coğrafyalar, inançlar ve yönetim yapıları var. 

Yine de daha geriye bakınca tekrar eden bazı soruları görebiliyoruz: 

Devleti kim taşıyacak? 

Yönetici hangi özelliklere sahip olmalı? 

Hükümdarın halka karşı sorumluluğu nedir? 

Hizmet, liyakat, sadakat ve adalet nasıl kurulacak?

8. yüzyıldaki Orhun Yazıtları bugünkü anlamıyla personel yönetimi anlatmaz. Devletin kuruluşunu, dağılmasını ve yeniden toparlanmasını anlatırken kağan, beyler ve halk arasındaki ilişkiye açıkça yer verir.

Bilge Kağan kendi başarısını sadece buyurma gücüyle kurmaz; dağılmış halkı toplamak, aç olanı doyurmak, yoksul olanı varlıklı hale getirmek üzerinden anlatır. Yönetenle yönetilen arasında tek taraflı bir sahiplikten daha geniş bir sorumluluk dili vardır.

9. yüzyılda Karahanlı sahasında yazılan Kutadgu Bilig bu ilişkiyi daha ayrıntılı bir yönetim düşüncesine taşır. Yusuf Has Hacib, devlet görevlerini ve bu görevleri üstlenecek kişilerde bulunması gereken özellikleri tek tek ele alır. Adalet, akıl, bilgi, ölçülülük, doğruluk ve hizmet burada süslü erdemler olarak durmaz; devlet düzeninin çalışması bunlara bağlıdır. İnsan henüz “kaynak” diye adlandırılmıyor. Görevin gerektirdiği nitelik, yöneticinin ahlakı ve halka karşı sorumluluğu birlikte düşünülüyor.

Selçuklu ve sonraki Türk-İslam devletlerinde divanlar, katiplikler, askeri ve idari görevler daha kurumsal yapılara dönüştü. Görevlilerin seçimi, yetiştirilmesi, ücret ya da toprak geliriyle karşılanması, denetlenmesi ve yer değiştirmesi devletin devamlılığı açısından düzenlendi. Bu yapıları modern İK departmanına benzetmek tarihleri birbirine yapıştırmak olur.

Ortak nokta daha temel: Büyük bir yapı insan emeği ve bilgisi hakkında kayıt tutmadan, görevleri ayırmadan ve sorumlulukları tarif etmeden yaşayamıyor.

Osmanlı bu uzun çizginin içindeki duraklardan biri. Geniş askeri ve sivil bürokrasi makamlar, rütbeler, maaşlar, atamalar ve kayıt düzenleri üzerinden yönetildi. 

19. yüzyılda devlet salnameleri teşkilatı ve görev sahiplerini düzenli biçimde görünür hale getirdi. 1879’da kurulan Sicill-i Ahval Komisyonu’nun tuttuğu defterlerde memurların eğitimleri, bildikleri diller, görevleri, terfileri, maaşları, ödül ve cezaları yer aldı. Söz uçmuş ama yazı kalmış görüyorsunuz. 

Burada Osmanlı’yı modern İnsan Kaynakları’nın mucidi ilan edecek bir malzeme yok. Zaten buna ihtiyacımız da yok. Sicill-i Ahval, bir kamu personel kayıt sistemi. 

Orhun Yazıtları bir yönetim muhasebesi ve siyasi hitap. 

Kutadgu Bilig bir devlet ve ahlak düşüncesi. Her biri insanı başka bir kavramla görüyor, başka bir ihtiyacın içinden konuşuyor.

Kutadgu Bilig’den yaklaşık beş yüzyıl sonra Machiavelli, Prens’te yöneticiye başka bir yerden baktı. 

Yusuf Has Hacib devlet düzenini adalet, akıl, bilgi ve yöneticinin halka karşı sorumluluğu üzerinden kurarken Machiavelli iktidarın nasıl kazanıldığına, korunduğuna ve değişen koşullarda nasıl hareket edildiğine yoğunlaştı. 

İki eser aynı soruyu sormuyor. Fakat yan yana okunduklarında yönetim düşüncesindeki kalıcı gerilim daha görünür hale geliyor: Devleti yöneten insanın niteliği mi düzeni ayakta tutar, gücü kullanma becerisi mi?

Cumhuriyet döneminde memuriyet hukuku, merkezi personel düzeni ve daha sonra işletmelerde gelişen personel yönetimi bu birikime yeni katmanlar ekledi.

“İnsan kaynakları yönetimi” dili ise Türkiye’de özellikle 1980’lerin sonu ve 1990’larda küresel işletme ve stratejik yönetim literatürüyle yaygınlaştı.

Türk tarihine baktığımda düz bir ilerleme çizgisi görmüyorum. Daha ilginç bir şey görüyorum: insan bazen halk, bazen kul, bazen asker, bazen memur, bazen personel, sonunda kaynak olarak yönetim diline girdi. Kelime değiştikçe insanın devlet ya da kurum karşısındaki yeri, hakkı ve hareket alanı da değişti.

1980’ler: İnsan stratejinin konusu oldu

İnsan Kaynakları Yönetimi’nin bugünkü kurumsal anlamı 1980’lerde belirginleşti. 1984’te yayımlanan iki etkili yaklaşım bu değişimin farklı yüzlerini gösterdi.

Michigan modeli olarak bilinen yaklaşım; seçme, değerlendirme, geliştirme ve ödüllendirme sistemlerinin organizasyon stratejisiyle uyumlu kurulmasına odaklandı. Çalışan sistemi şirket hedeflerini gerçekleştirecek biçimde tasarlanmalıydı.

Aynı yıl Michael Beer ve çalışma arkadaşlarının geliştirdiği Harvard modeli daha geniş bir alan tarif etti: çalışan etkisi, insan kaynağı akışı, ödül sistemleri ve iş sistemleri; çalışanlar, yönetim, sendikalar, kamu ve toplum gibi farklı paydaşların çıkarlarıyla birlikte ele alındı. Organizasyonel etkililiğin yanında bireysel ve toplumsal iyilik de sonuçların arasındaydı.

Bu iki yaklaşım bugün hala tanıdığımız ayrımı görünür hale getirdi:

  • İnsanları stratejinin uygulanması için düzenlenecek kapasite olarak görmek
  • İnsanlarla kurum arasında karşılıklı sonuçlar üreten bir çalışma ilişkisi kurmak

Literatürde zamanla “sert” ve “yumuşak” İK olarak adlandırılan bu iki damar, aynı şirketin içinde bile birlikte yaşayabiliyor.

Bir şirket aynı hafta çalışan deneyiminden söz edip kadro azaltımını Excel hücreleri üzerinden planlayabilir. Liderlik gelişimine yatırım yaparken insanları kısa vadeli performans etiketlerine hapsedebilir. “En değerli kaynağımız insan” cümlesini kurarken çalışan sesine karar süreçlerinde yer vermeyebilir.

Sözcüğün arkasındaki yönetim tercihi, tabeladan daha fazla şey anlatıyor.

İnsan kaynaktan veriye dönüşürken

Bugün bu tarih yeni bir katman kazanıyor. Çalışan artık bordro kaydı, özlük dosyası veya performans puanıyla sınırlı biçimde izlenmiyor. İşe alım sistemleri başvuru davranışlarını, dijital çalışma araçları üretim hızını, iletişim ağlarını ve iş akışlarını veriye dönüştürebiliyor. Yapay zeka destekli sistemler bu verilerden performans, potansiyel, işten ayrılma riski veya role uygunluk hakkında tahminler üretiyor.

Bu araçlar büyük çalışan grupları içinde insan gözünün kaçırabileceği örüntüleri gösterebilir. Fakat tahmin, insan hakkında verilmiş tarafsız bir hüküm değildir. Hangi verinin toplandığı, neyin başarı sayıldığı ve modelin hangi geçmiş kararlarla eğitildiği sonucu doğrudan etkiler.

İnsan “kaynak” olarak tanımlandığında kapasitesine, “veri” olarak okunduğunda ölçülebilen izlerine indirgenme riski taşıyor. Üstelik algoritmik kararın arkasında kimin değerlendirme yaptığı daha az görünür hale gelebiliyor, gidilecek daha çok yol var, etik, bias vb.

Sanki eski soru yeni bir biçim alıyor: Kurum insan hakkında daha fazla şey bildikçe onu gerçekten daha iyi mi tanıyor?

İsim değiştiğinde ilişki değişiyor mu?

Son yıllarda bazı şirketler “İnsan Kaynakları” yerine People and Culture, People Experience, Employee Success, Talent veya İnsan ve Kültür adlarını kullanıyor.

Dil önemsiz değil. Bir fonksiyonun adını değiştirmek, hangi konuları merkezine almak istediğine dair işaret verebilir. Fakat çalışma ilişkisinin niteliğini tek başına değiştiremez.

Departmanın adı “İnsan ve Kültür” olabilir; çalışan görüşü alınmadan bir kutudan diğerine taşınabilir. “Çalışan deneyimi” ekibi kurulabilir; yöneticilerin insan kararlarındaki niteliği hiç ölçülmeyebilir. “Yetenek” sözcüğü kullanılabilir; kurum yatırımını yüksek potansiyel etiketi verdiği küçük bir gruba ayırabilir.

İlişkinin niteliği birkaç basit kararda ortaya çıkıyor:

  • İnsanlar kararların öznesi mi, uygulama nesnesi mi?
  • Performans verisi bağlamıyla mı okunuyor, tek başına hüküm mü veriyor?
  • Gelişim, kurumun ihtiyaç duyduğu becerilerle mi sınırlı; çalışanın mesleki yönünü de içeriyor mu?
  • Çalışan sesi kararları etkiliyor mu, dinlenmiş görünmek için mi toplanıyor?
  • Kurum, insana yaptığı yatırımın karşılığını sadece daha yüksek verimlilik olarak mı tanımlıyor?
  • Bir insanın değeri, mevcut rolünde hemen kullanılabilen kapasitesinin ötesinde görülebiliyor mu?

İnsan kaynak mıdır?

Bu soruya “İnsan kaynak değildir” diyerek hızlı ve rahatlatıcı bir cevap verebiliriz. Sonra gerçek kurum hayatı başlar.

Kurumlar iş gücünü planlamak, beceri ihtiyacını öngörmek, adil ücret sistemleri kurmak, insanları uygun rollere yerleştirmek ve gelişime yatırım yapmak zorunda. İnsan bütün bu hesapların içine giriyor. Hesabın sonunda geriye insandan sadece kapasite ve maliyet kaldığında bir şey eksiliyor.

İnsan organizasyona zamanını, emeğini, bilgisini, ilişkilerini, muhakemesini ve öğrenme gücünü getirir. Bunların yanında kurumun mülkiyetine geçmeyen bir hayatı, iradesi, mesleki yönü ve ayrılma hakkı vardır.

İnsan Kaynakları fonksiyonunun tarihsel vaadi, çalışanı bordro ve özlük işlemlerinin ötesinde organizasyonun geleceğiyle ilişkilendirmekti. Aynı tarih başka bir risk de taşıdı: insan giderek daha ayrıntılı ölçülen, sınıflandırılan ve stratejiye tahsis edilen bir kapasiteye dönüşebildi.

Bugün İK’nın değeri insanı ne kadar iyi yönettiğiyle sınırlı değil. Şu soruyu kurumun içinde canlı tutabiliyor mu?

Organizasyon insanın hangi kapasitesinden yararlanabilir; bunu yaparken onun hangi gerçekliğine, hakkına ve geleceğine karşı sorumludur?

İnsan ne zaman kaynak oldu?

Şirketler büyüdüğünde. Çalışanlar hakkında daha fazla bilgiye ihtiyaç duyulduğunda. İş ölçüldüğünde, refah yönetildiğinde, becerinin ekonomik değeri hesaplandığında ve insan sistemleri stratejiyle ilişkilendirildiğinde.

Benim aklımda kalan soru biraz başka:

İnsan, kaynak olarak görülmeye başladıktan sonra insan olarak ne kadar görünür kaldı?

Kaynaklar ve notlar

  1. Bruce E. Kaufman, Managing the Human Factor: The Early Years of Human Resource Management in American Industry, Cornell University Press/ILR Press, 2008. Kitap kaydı
  2. Robert C. Ford, Bruce R. Barringer ve Sean A. Newman, “The early history of human resource management: exploring the influence of contextual factors on managerial capacity,” Journal of Management History, 7 Nisan 2026. DOI kaydı
  3. CIPD/People Management, “Where does HR come from? A brief history of the people profession,” 29 Eylül 2021. Yazı
  4. Frederick Winslow Taylor, The Principles of Scientific Management, Harper & Brothers, 1911. Project Gutenberg metni
  5. Harvard Business School, Baker Library, The Human Relations Movement: The Harvard Business School and the Hawthorne Experiments, 1924–1933. Dijital arşiv
  6. E. Wight Bakke, The Human Resources Function, Yale Labor and Management Center, 1958. Dijital kayıt
  7. Bruce E. Kaufman, “The Development of HRM in Historical and International Perspective,” The Oxford Handbook of Human Resource Management, Oxford University Press, 2007.
  8. Gary S. Becker, Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, with Special Reference to Education, NBER/University of Chicago Press, 1964. NBER kaydı
  9. Michael Beer, Bert Spector, Paul R. Lawrence, D. Quinn Mills ve Richard E. Walton, Managing Human Assets, Free Press, 1984. Harvard Business School kaydı
  10. Charles J. Fombrun, Noel M. Tichy ve Mary Anne Devanna (ed.), Strategic Human Resource Management, Wiley, 1984.
  11. Muharrem Ergin, Orhun Abideleri. Ankara Üniversitesi Açık Ders Malzemesi
  12. Yusuf Has Hacib, Kutadgu Bilig. Eserde devlet görevleri, yöneticilerde aranan nitelikler, adalet ve sorumluluk ilişkisi ele alınır.
  13. Gökhan Doğan, “Fundamental principles of state and management in Kutadgu Bilig,” Procedia – Social and Behavioral Sciences, 2011. Bartın Üniversitesi açık erişim kaydı
  14. Gülden Sarıyıldız, “Sicill-i Ahval Defterleri,” TDV İslam Ansiklopedisi. Madde
  15. F. Gül Çetinel, “Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine: Tarihsel Bir Perspektif,” Anadolu Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 19(1), 2003, 175–200. DergiPark kaydı

Organizasyon Şemasını Kim İcat Etti?

Eda KoçLeave a comment

Bir organizasyon şemasına baktığımızda ne gördüğümüzü sanıyoruz?

En yukarıda kim var?

Kimin kime bağlı olduğunu, hangi birimin nerede bulunduğunu, yetkinin nasıl dağıldığını, kararların hangi sırayla ilerlediğini şemaya bakıp anlamaya çalışıyoruz. Bunun yanında bir de çalışanlar ve diğerlerinin anlatıları ekleniyor.

Bir de şemanın göstermediği taraf var:

Kimin sözü gerçekten dinleniyor?
Kritik bilgi kimde toplanıyor?
Kriz çıktığında herkes kime dönüyor?
Resmi yetkisi sınırlı olduğu halde kararları kim etkiliyor?
Organizasyonun hafızasını kim taşıyor?
Bir çalışan kutudan çıkarıldığında arkasında nasıl bir boşluk bırakıyor?

Organizasyon şeması, büyüyen bir işletmenin karmaşasını düzenlemek amacıyla doğdu. Zaman içinde bir yönetim aracından fazlasına dönüştü. İnsanları sınıflandıran, kariyer değerlerini unvanlarla eşleştiren ve organizasyondaki ağırlıklarını kutuların büyüklüğüyle anlatmaya çalışan bir temsil sistemi haline geldi.

Peki bu şemayı kim icat etti?

Daniel McCallum tarafından tasarlanan ve George Holt Henshaw tarafından çizilen New York and Erie Railroad organizasyon şeması, 1855. Kaynak: Library of Congress.

İlk modern organizasyon şeması bir demiryolu şirketinde çizildi

Bugünkü anlamıyla bilinen ilk modern şirket organizasyon şemalarından biri, 1855 yılında New York and Erie Railroad için hazırlandı.

Şemanın arkasındaki isim, şirketin genel yöneticisi Daniel McCallum’du. Çizimi ise inşaat mühendisi George Holt Henshaw gerçekleştirdi.

19. yüzyılın ortalarında demiryolları, daha önce benzeri görülmemiş bir yönetim problemi yaratmıştı. İşletmeler artık tek bir binada, fabrikada veya şehirde yönetilebilecek ölçekte değildi. Yüzlerce kilometreye yayılan hatlar; istasyonları, lokomotifleri, telgraf sistemlerini, bakım ekiplerini, hareket çizelgelerini ve binlerce çalışanı birbirine bağlıyordu.

Bir noktada yaşanan gecikme, hattın başka bir bölümündeki operasyonu etkileyebiliyordu. Bilginin zamanında iletilmemesi güvenlik riski yaratıyor, sorumlulukların belirsiz kalması maliyetleri artırıyor, yöneticiler merkezden göremedikleri bir sistemi yönetmeye çalışıyordu.

McCallum’un karşısındaki temel soru şuydu:

Bu kadar büyük ve coğrafi olarak dağınık bir sistemde bilgi, yetki ve sorumluluk nasıl izlenebilir?

Hazırlanan şema bu soruya görsel bir cevap verdi.

Bugün alıştığımız dikey kutular ve düz çizgilerden oluşan piramit biçiminde değildi. Bir ağacı andırıyordu. Yönetim merkezi gövdeyi, demiryolu hatları dalları, farklı görev ve birimler ise bu dallara bağlı bölümleri oluşturuyordu.

Şemanın estetik yapısı da dikkat çekiciydi. Organizasyonu donmuş bir bina gibi göstermek yerine, birbirine bağlı ve büyüyen canlı bir sistem izlenimi veriyordu.

Orijinal çalışma bugün Library of Congress arşivinde bulunuyor.

Şemanın amacı insanları kutulara yerleştirmek değildi

McCallum’un geliştirdiği yönetim yaklaşımı birkaç temel ihtiyaca dayanıyordu:

  • Görevlerin açık biçimde bölünmesi
  • Yetkinin sorumlulukla birlikte dağıtılması
  • Her çalışanın kime ve hangi konuda hesap vereceğinin bilinmesi
  • Bilginin gecikmeden merkeze ulaşması
  • Hataların kaynağının izlenebilmesi
  • Günlük kararların işi bilen yerel yöneticiler tarafından alınabilmesi

Bu açıdan bakıldığında ilk organizasyon şeması, bir statü haritasından çok bir işletim sistemi olarak tasarlanmıştı.

Sistemin nereden bilgi alacağını, kararın nerede verileceğini, sorumluluğun nerede başlayıp nerede biteceğini görünür kılıyordu. Büyüyen organizasyonu yönetilebilir parçalara ayırırken bu parçalar arasındaki bağlantıyı korumaya çalışıyordu.

Bugünkü organizasyon şemalarında ise çoğu zaman operasyonel mantıktan önce hiyerarşiyi görüyoruz.

Kimin üstte, kimin altta olduğu açık. İşin gerçekte nasıl yürüdüğü ise aynı ölçüde görünür değil.

Ağaç nasıl piramide dönüştü?

Sanayi işletmeleri büyüdükçe profesyonel yönetici katmanları çoğaldı. Şirketler fonksiyonlara, bölgelere, ürün gruplarına ve yönetim kademelerine ayrıldı. Kontrol alanları tanımlandı; raporlama ilişkileri standartlaştırıldı.

Organizasyon şeması da giderek sadeleşti.

Ağacın kıvrımlı dalları yerini kutulara ve düz çizgilere bıraktı. Karmaşık ilişkiler, yukarıdan aşağıya okunan bir düzene çevrildi. Bu biçim organizasyonları karşılaştırmayı, kadro planlamayı ve raporlama ilişkilerini göstermeyi kolaylaştırdı.

Aynı sadeleştirme bazı önemli bilgileri de dışarıda bıraktı.

Bir kutu pozisyonun adını gösterebilir. O pozisyonun organizasyon içindeki gerçek etkisini ölçemez.

Bir çizgi resmi raporlama ilişkisini gösterebilir. İki kişi arasındaki güvenin, bilgi alışverişinin veya fiilî bağımlılığın niteliğini anlatamaz.

Bir yönetim kademesi karar yetkisi bulunduğunu düşündürebilir. Kararların gerçekten nerede şekillendiğini açıklayamaz.

Şema düzeni gösterir. Organizasyonun yaşanan gerçeği her zaman bu düzene uymaz.

McCallum’dan önce organizasyonlar kendilerini nasıl gösteriyordu?

Elbette büyük organizasyonlar 1855 yılında ortaya çıkmadı. Biraz araştırdım.

Devletler, ordular, dini kurumlar ve saraylar yüzyıllardır görevleri bölüyor; makamları, rütbeleri, yetkileri ve bağlılık ilişkilerini kayda geçiriyordu. Kanunnameler, siciller, personel defterleri, rütbe sıralamaları ve teşrifat düzenleri bir yapının nasıl yönetildiğini gösteren farklı araçlardı.

Osmanlı Devleti’nde bunun dikkat çekici örneklerinden biri, 1847’de yayımlanmaya başlayan Salname-i Devlet-i Aliyye-i Osmaniyye idi (Salname: Bugünkü karşılığı tam olarak tek bir belge değil; kabaca devlet yıllığı + kamu teşkilat rehberi + yönetici rehberi + istatistik yıllığı birleşimi gibi düşünülebilir).

İlk devlet salnamesi, Osmanlı idari teşkilatını mülkiye, askeriye ve ilmiye bölümleri altında ele alıyor; makamları ve bu makamlarda bulunan kişileri tablolar halinde gösteriyordu. Sonraki yıllarda Mabeyn-i Hümayun, Babıali, nazırlıklar, askeri kurumlar, meclisler ve vilayet teşkilatları da yöneticileriyle birlikte bu yıllıklarda yer aldı.

Osmanlı salnameleri bu yönüyle devletin kimlerden ve hangi idari birimlerden oluştuğunu kayda geçiren kapsamlı organizasyon envanterleriydi. Üstelik ilk salname, McCallum’un demiryolu şemasından sekiz yıl önce yayımlanmıştı.

Yine de aralarında önemli bir temsil farkı vardı.

Salnameler yapıyı makamlar, isimler, sınıflar ve tablolar üzerinden anlatıyordu. McCallum ile Henshaw’ın 1855 tarihli çalışması ise bir işletmenin bölümleri arasındaki ilişkiyi, yetki dağılımını ve iletişim hatlarını tek bir görsel sistem içinde birleştirdi.

Bu nedenle organizasyon şemasının tarihini tek bir “mucit” üzerinden okumak eksik kalır. McCallum’un yeniliği hiyerarşiyi keşfetmekten çok, büyüyen modern şirketin çalışma düzenini ilişkisel bir haritaya dönüştürmesiydi.

bakınız: https://dspace.ankara.edu.tr/items/cc7319d0-019a-4835-9556-eb78b5c56517

devam edelim.

Bir organizasyonda iki ayrı yapı birlikte çalışır

Her kurumda yazılı ve görünür bir yapı vardır:

-Görev tanımları, unvanlar, seviyeler, raporlama ilişkileri, komiteler ve yetki matrisleri.

-Bir de günlük işin içinde oluşan fiili yapı bulunur:

Bilgi ağları, güven ilişkileri, gayriresmi danışma kanalları, kriz anında devreye giren kişiler ve kurumsal hafızayı taşıyan çalışanlar.

İşler yolundayken bu iki yapı arasındaki fark fazla dikkat çekmeyebilir. Bir sorun çıktığında gerçek organizasyon kendini gösterir.

Bazen toplantıda en yüksek unvana sahip kişi konuşur, fakat herkes karar vermeden önce aynı uzmanın yüzüne bakar.

Bazen ekip yöneticisi resmi koordinasyonu yürütür; farklı bir çalışan bölümler arasındaki gerilimi çözer, bilgiyi toplar ve işin ilerlemesini sağlar.

Bazen şirketten ayrılan bir kişinin görevi kısa sürede başka birine devredilir. Buna rağmen ilişkiler, örtük bilgi ve karar geçmişi kaybolduğu için sistem aylarca toparlanamaz.

Organizasyon şemasında bunların tamamı aynı büyüklükte bir kutu olarak görünür.

İnsanlar kutularıyla birlikte okunmaya başlandığında

Organizasyon şemasının en güçlü etkilerinden biri kurum içinde kalmaz. Profesyonellerin kariyerleri de son bulundukları kutu üzerinden değerlendirilmeye başlanır.

Bir kişinin unvanı, deneyiminin kısa yolu haline gelir.

“Uzman” denildiğinde belirli bir karar seviyesi, “müdür” denildiğinde belirli bir ekip ve bütçe büyüklüğü, “direktör” denildiğinde belirli bir stratejik ağırlık varsayılır.

Oysa aynı unvan iki ayrı şirkette bütünüyle farklı işlere karşılık gelebilir.

Bir müdür kurulmuş bir sistemi sürdürüyor olabilir. Aynı unvana sahip başka biri, dağınık bir yapıyı yeniden kuruyor, farklı ülkelerdeki ekipleri koordine ediyor ve kritik yatırım kararlarını etkiliyor olabilir.

Bir uzman dar bir teknik alandan sorumlu olabilir. Başka bir organizasyondaki uzman ise resmi yönetim yetkisi bulunmadan üst yönetimin kararlarında başvurduğu teknik otorite olarak çalışabilir.

Bir direktör geniş bir ekip yönetebilir; bir diğeri küçük bir kadroyla çok daha yüksek ticari risk, bütçe veya dönüşüm sorumluluğu taşıyabilir.

Unvanlar aynı kalırken rolün ağırlığı değişir.

Kariyer geçişlerinde yapılan temel hatalardan biri, kişinin profesyonel değerini organizasyon şemasındaki son konumuyla eşitlemektir. Bu yaklaşım, özellikle sektör değiştiren, daha yatay yapılarda çalışan, proje bazlı sorumluluk üstlenen veya resmi yetkisinin ötesinde etki yaratan profesyonelleri eksik okur.

Şemada görünmeyen kariyer değeri

Bir profesyonelin gerçek kapsamını anlayabilmek için kutusundan daha fazlasına bakmak gerekir:

  • Hangi problemler ona emanet edildi?
  • Hangi kararları bağımsız alabildi?
  • Hangi kararları resmi yetkisi olmadan etkiledi?
  • Nasıl bir operasyonel, finansal veya coğrafi ölçek yönetti?
  • Hangi paydaşlar arasında bağlantı kurdu?
  • Sistem onun katkısıyla nasıl değişti?
  • İnsanlar hangi konularda onun değerlendirmesine güvendi?
  • Organizasyondan ayrıldığında hangi bilgi, ilişki veya kapasite kaybolur?

Bu sorular görev tanımını genişletmek için sorulmaz. Rolün gerçek ağırlığını ortaya çıkarmak için kullanılır.

CV’de, LinkedIn profilinde ve mülakatta da anlatılması gerekenin tam olarak bu olduğunu düşünüyorum. Organizasyonun verdiği unvan korunur; unvanın taşıyamadığı kapsam, bağlam ve etki ayrıca gösterilir.

Çünkü işe alım kararı veren kişi eski organizasyon şemanızı görmez. Elindeki kısa unvandan hareketle nasıl bir ölçekte çalıştığınızı, hangi kararları taşıdığınızı ve yeni yapıya ne aktarabileceğinizi anlamaya çalışır.

Bu bilgi görünür kılınmadığında kariyeriniz, kutunun sınırları içinde değerlendirilir.

Organizasyon şeması hala gerekli mi?

Evet.

Büyük bir yapıda raporlama ilişkilerini, sorumluluk alanlarını ve kadro düzenini gösterecek ortak bir haritaya ihtiyaç duyuluyor.

Sorun şemanın varlığı değil, temsil edebildiğinden daha fazla gerçeklik taşıdığının düşünülmesi.

Bir organizasyon şeması bize resmi yapıyı gösterir. Kurumun nasıl çalıştığını anlamak için karar akışlarına, bilgi ağlarına, karşılıklı bağımlılıklara, iş birliği biçimlerine ve görünmeyen emeğe de bakmak gerekir.

Aynı durum kariyerler için de geçerli.

Bir profesyonelin kutusu onun organizasyondaki yerini gösterir. O yerde ne taşıdığını, neyi değiştirdiğini ve başka bir yapıya hangi kapasiteyi götürebileceğini göstermez.

1855’te çizilen ilk şemanın amacı, büyüyen bir sistemi anlaşılır hale getirmekti.

Bugün ihtiyacımız olan, şemayı ortadan kaldırmak olmayabilir.

Kutuların içinde ve aralarında kalanları yeniden okuyabilmek daha önemli:

Yetkiyi, etkiyi, güveni, bilgiyi, görünmeyen emeği ve insanların bir organizasyona kattığı gerçek ağırlığı.

Kariyerin İkinci Yarısında Tek Seçenek Yeni Bir Kurumsal Rol mü?

Eda KoçLeave a comment

Kariyerin ilk yıllarında ilerleme daha görünürdür.

Yeni mezun olarak işe başlanır, uzmanlık geliştirilir, sorumluluk alanı genişler, ekip yönetimi başlar ve unvanlar değişir. Her yeni görev, bir önceki rolün üzerine eklenen deneyim ve yetkiyle tarif edilir.

Satış alanında neredeyse her yıl ya da 2 yılda bir unvan değiştiren profesyoneller gördü bu gözler. Elbette farklı bölümlerde farklı unvan ve kademeler de işliyor.

Kariyerin ikinci yarısında bu hareket biraz daha karmaşık hale gelir.

Profesyonel artık ne yapabildiğini kanıtlamakla uğraşmaz. Yıllar boyunca farklı iş problemleri çözmüş, ekipler yönetmiş, krizlerden geçmiş, sistemler kurmuş ve organizasyonların değişim dönemlerinde sorumluluk almıştır. Uzman, kıdemli uzmana, süreç yöneticisi, ekip müdürüne, koordinatör direktöre dönüşebilir.

Bu kez soru “Daha ne kadar yükselebilirim?” ile sınırlı kalmaz.

“Bu birikimi bundan sonra nerede, nasıl ve hangi koşullarda kullanmak istiyorum?” sorusu öne çıkar.

Uzun yıllar kurumsal yaşamda çalışan birçok profesyonel, bir görevi sona erdiğinde doğrudan başka bir kurumsal rol aramaya başlar(kurumsal hayattan sıkılanları burada ayrı tutalım).

Önceki unvanına benzeyen ilanları inceler, aynı seviyedeki yöneticilere ve headhunter’lara ulaşır, CV’sini son görevine göre günceller.

Yeni bir kurumsal görev, kariyerin devamı için güçlü bir seçenek olabilir. Belki en uygun seçenek olduğu için belki de en tanıdık seçenek olduğu için de tercih ediliyor olabilir.

Kariyerin ikinci yarısı ne zaman başlar?

Kariyer, evrensel bir insan ihtiyacı değil, orta-üst sınıfın son yüzyılda inşa ettiği kültürel bir anlatıdır.

Profesyoneller bana çoğunlukla iş avı, CV güncellemek, LinkedIn profillerini güncellemek ya da mülakata hazırlanmak için geliyor.

Ama bunlar hiçbir zaman yaptığım işin kendisi olmadı.

Bir özgeçmiş hazırlamak, LinkedIn profilini yeniden yazmak veya kariyer geçişini planlamak; bunların hepsi görünürde farklı hizmetler gibi duruyor. Masanın diğer tarafından bakınca aynı probleme açılıyorlar.

Bir insan, belirsizlik arttığında nasıl daha iyi karar verir?

İş gücü piyasası uzun yıllar boyunca nispeten öngörülebilir bir yapıdaydı. Kurallar daha belirgindi. Kariyer yolları daha doğrusaldı. Bir şirkette uzun süre çalışmak, unvan basamaklarını sırayla çıkmak ve belirli bir planı takip etmek makul bir stratejiydi.

Bugün aynı şeyi söylemek giderek zorlaşıyor.

Şirketler değişiyor.
Teknolojiler değişiyor.
İş tanımları değişiyor.

Beklenti ve anlam değişiyor.

Kariyerin ikinci yarısını belirli bir yaşla başlatmak güç aslına bakarsanız.

Bazı profesyoneller bu döneme 40’lı yaşlarında girer. Bazıları 50’li yaşlarında hala yükselme, büyüme ve daha geniş sorumluluk alma isteği taşır. Kimi yöneticiler ise daha erken bir dönemde mevcut çalışma biçimlerinin sürdürülebilirliğini sorgulamaya başlar.

Bu geçiş çoğu zaman yaşla değil, soruların değişmesiyle görünür hale gelir:

  • Bir sonraki terfi gerçekten neyi değiştirecek?
  • Daha büyük bir organizasyonu yönetmek istiyor muyum?
  • Aynı tempoyu kaç yıl daha sürdürebilirim?
  • Birikimimi farklı bir sektöre taşıyabilir miyim?
  • Kurumsal görev dışında gelir ve etki alanı oluşturabilir miyim?
  • Yaptığım iş, yaşamak istediğim hayatla uyumlu mu?
  • Bundan sonra neyle tanınmak istiyorum?

Bu sorular ortaya çıktığında profesyonelin ihtiyacı her zaman yeni bir pozisyon bulmak olmayabilir. Önce mevcut kariyer modelini değerlendirmesi gerekir.

Neden ilk seçenek yine kurumsal yaşam oluyor?

Kurumsal görev, öngörülebilir bir yapı sunar.

Düzenli gelir, SGK primleri, yan haklar, ekip, bütçe, unvan, karar alanı ve kurumsal kaynaklar profesyonelin çalışma hayatını belirli bir çerçeve içinde sürdürmesini sağlar. Kişi hangi sorumlulukları taşıdığını, performansının nasıl ölçüleceğini ve organizasyon içindeki yerini bilir.

Kurumsal yaşam profesyonel kimliği de destekler. Şirketin adı, görev unvanı, yönetilen organizasyon ve temsil edilen marka kişinin piyasadaki görünürlüğünün bir parçasına dönüşür.

Uzun yıllar bu yapı içinde çalışan bir profesyonel için kurumsal görevden ayrılmak sadece iş değiştirmek anlamına gelmez. Düzenli gelirden, organizasyonel aidiyetten, karar yetkisinden, ekipten ve tanımlı bir kimlikten de ayrılmayı içerir.

Yeni bir kurumsal role yönelmenin bir kısmı, karar biliminde “mevcut durum eğilimi” olarak tanımlanan mekanizmayla da açıklanabilir. İnsanlar belirsizlik karşısında, koşullarından tam olarak memnun olmasalar bile tanıdıkları seçeneği yeni ve sonucu öngörülemeyen seçeneklere tercih edebilir.

Kurumsal yaşamın dili, ritmi ve başarı ölçütleri tanıdıktır. Danışmanlık, portföy kariyer veya bağımsız çalışma ise yeni davranışlar, ilişkiler ve gelir düzenleri gerektirir. Tanıdık modele dönme isteği bu nedenle her zaman onun daha uygun olduğunu göstermez; bazen belirsizlik maliyetinin daha düşük algılandığını gösterir.

Kurumsal kimliğin sağladığı görünmez destek

Uzun yıllar güçlü kurumlarda çalışan bir profesyonel, piyasada kendi adıyla birlikte şirketinin itibarı, unvanı ve temsil ettiği organizasyonel güçle de karşılık bulur.

Toplantıya girdiğinde arkasında bilinen bir marka, geniş bir ekip, bütçe ve karar yetkisi vardır. Telefonlarının ne kadarının kendisine, ne kadarının temsil ettiği kuruma açıldığını o görev devam ederken ayırt etmek kolay olmayabilir.

Kurumsal görev sona erdiğinde profesyonel ilk kez kendi adı, uzmanlığı ve ilişki ağıyla görünür olmak zorunda kalabilir. “Şu anda ne yapıyorsunuz?” sorusuna tek bir unvanla cevap verememek; danışmanlık, proje bazlı çalışma veya portföy kariyer gibi modelleri olduğundan daha belirsiz gösterebilir.

Bu durum sadece çalışma biçiminin değişmesiyle ilgili değildir. Profesyonel kimliğin artık şirket tarafından tanımlanmadığı yeni bir döneme geçilir.

Yeni bir kurumsal role dönme isteğinin içinde işin kendisi kadar tanımlı bir kimliği, statüyü ve kurumsal desteği koruma ihtiyacı da bulunabilir. Sağlıklı kariyer kararı, bu ihtiyacı küçümsemeden hangi kısmının gerçekten vazgeçilmez olduğunu anlamayı gerektirir.

Aynı rolün devamı mı, geçmişin tekrarı mı?

Kariyerin ikinci yarısında yeni bir kurumsal görev ararken temel risklerden biri, geçmişte başarılı olunan rolü başka bir şirkette aynı biçimde tekrar etmektir.

Yeni şirket, ekip ve sektör başlangıçta değişim hissi yaratabilir. Ancak görev aynı sorunları, aynı çalışma temposunu ve benzer organizasyonel sınırları taşıyorsa profesyonel bir süre sonra kendisini tanıdık bir döngünün içinde bulabilir.

Bu nedenle yeni rolün sunduğu değişim unvanın ötesinde incelenmelidir:

  • Karar alanı gerçekten genişliyor mu?
  • Çözülecek problemler yeni bir öğrenme alanı açıyor mu?
  • Organizasyonun beklentisi deneyimimle örtüşüyor mu?
  • Rol, uzmanlığımı kullanabileceğim bir etki alanı sunuyor mu?
  • Çalışma biçimi ve tempo sürdürülebilir mi?
  • Şirketin dönüşüm ihtiyacı ile benim motivasyonum birbirini destekliyor mu?
  • Bu görev üç yıl sonra beni nerede konumlandıracak?

Aynı unvan, iki farklı şirkette bütünüyle farklı bir kariyer deneyimi yaratabilir. Birinde profesyonel stratejik kararların merkezinde yer alırken diğerinde uygulama ve raporlama sorumluluğuna sıkışabilir. Çalışanın kendisi değil, şirketin kültürü, liderin tavrı, departmanın görece gücü de var, unutmayalım.

Bu nedenle görev adı kadar rolün gerçek kapsamını, karar yetkisini ve organizasyon içindeki ağırlığını anlamak gerekir.

Kıdem arttıkça seçenekler neden daralıyor?

Kariyer ilerledikçe profesyonelin deneyimi güçlenir; ancak doğrudan eşleşebileceği pozisyonların sayısı azalabilir.

Üst düzey görevlerin sayısı sınırlıdır. Şirketler bu roller için sektör deneyimi, ekip büyüklüğü, fonksiyonel kapsam, uluslararası sorumluluk, bütçe yönetimi ve kurum kültürü uyumu gibi birçok ölçütü aynı anda değerlendirebilir.

Profesyonelin ücret seviyesi, lokasyon tercihi ve çalışma modeli beklentileri de seçenekleri etkiler.

Bu daralma, kişinin değerinin azaldığı anlamına gelmez.

Piyasadaki uygun rol sayısı ile profesyonel kapasite aynı ölçü değildir.

Buna bir de “aşırı niteliklilik” algısı eklenebilir. Kıdemli bir profesyonel daha dar kapsamlı bir rolü bilinçli olarak tercih etse bile işveren, adayın kısa sürede tatminsizlik yaşayacağını, daha uygun bir fırsat bulduğunda ayrılacağını veya mevcut organizasyonel yapıya uyum sağlamakta zorlanacağını düşünebilir.

Böylece adayın esnekliği işveren tarafından her zaman bir avantaj olarak okunmaz. Daha az ekip yönetmek, daha sınırlı seyahat etmek veya operasyonel sorumluluğu azaltmak isteyen profesyonel; kendi tercihinden bağımsız biçimde “bu rol için fazla kıdemli” olarak değerlendirilebilir.

Bu algıyı yönetebilmek için profesyonelin neden daha dar kapsamlı bir görev istediğini, beklentilerini ve rolle kurduğu bağı açık biçimde anlatması gerekir.

Kıdemli profesyoneller uzun arama sürecini kişisel yetersizlik gibi yorumladıklarında daha fazla ilana başvurabilir, hedeflerini genişletebilir veya birbirinden kopuk pozisyonlara yönelebilir. Böylece deneyim güçlü olduğu halde pazar karşısındaki anlatı zayıflar.

Kıdem arttıkça daha çok başvuru yapmak yerine daha net bir kariyer tezi kurmak gerekir:

  • Hangi ölçekteki organizasyonlarda etkili olabiliyorum?
  • Hangi tür iş problemlerini çözmek için çağrılmalıyım?
  • Geçmiş başarılarım hangi gelecek rolleri için kanıt oluşturuyor?
  • Hangi sorumlulukları artık almak istemiyorum?
  • Hangi şirketlerin gündemi benim deneyimimle örtüşüyor?

Bu sorular, geniş bir iş aramasını hedefli bir pazar çalışmasına dönüştürür.

Kurumsal role dönme isteğinin kaynağı ne?

Yeni bir kurumsal görev aramadan önce bu isteğin kaynağını anlamak önemlidir.

Bazı profesyoneller insan, bütçe ve operasyon yönetmekten beslenir.

Büyük organizasyonlarda karar alma, sistem kurma ve uzun vadeli sonuç üretme isteği taşır.

Kurumsal liderlik onlar için doğal çalışma alanıdır.

Bazıları ise düzenli geliri, statüyü veya tanıdık çalışma düzenini kaybetmekten çekindiği için aynı modele yönelir. Bu durumda aranan şey görevin kendisinden çok sağladığı güvence olabilir.

Her iki durum da anlaşılır, dinliyoruz ama yargılamıyoruz. Ancak farklı kariyer kararları gerektirir.

Kurumsal yaşamı gerçekten isteyen bir profesyonel, hedef şirketlerini ve rollerini daha net seçebilir. Güvence ihtiyacı ağır basan bir profesyonel ise gelir modelini, geçiş süresini ve alternatif çalışma seçeneklerini ayrıca değerlendirebilir.

“Kurumsal hayata dönmek istiyorum” cümlesinin altında farklı ihtiyaçlar bulunabilir:

  • Yönetme ve karar alma isteği
  • Düzenli gelir ihtiyacı
  • Aidiyet ve ekip duygusu
  • Statü ve profesyonel kimlik
  • Kurumsal kaynaklarla büyük ölçekli etki yaratma
  • Bağımsız çalışmanın belirsizliğinden kaçınma
  • Başka çalışma modellerini yeterince tanımama

İhtiyaç netleştiğinde seçenekler daha gerçekçi biçimde değerlendirilebilir.

Kurumsal görev hala doğru seçenek olabilir

Kariyerin ikinci yarısında alternatif modelleri değerlendirmek, kurumsal yaşamdan uzaklaşma zorunluluğu yaratmaz.

Yeni bir kurumsal rol;

  • Daha geniş bir karar alanı sunuyorsa,
  • Profesyonelin uzmanlığıyla çözülebilecek önemli bir iş problemi taşıyorsa,
  • Yeni öğrenme ve gelişim alanı açıyorsa,
  • Gelir ve yaşam beklentileriyle uyumluysa,
  • Çalışma temposu sürdürülebilir görünüyorsa,
  • Profesyonelin uzun vadeli yönünü destekliyorsa

sonraki dönem için güçlü bir tercih olabilir.

Buradaki fark, yeni rolün otomatik bir devam adımı olarak değil, bilinçli bir kariyer kararı olarak seçilmesidir.

Köprüyü yakmadan geçiş evresi tasarlamak

Kariyer modelleri arasındaki geçiş her zaman tek bir karar gününde gerçekleşmez.

Kurumsal görev devam ederken ilişki ağını unvandan bağımsız biçimde geliştirmek, uzmanlığı görünür kılmak, sınırlı kapsamlı projelerle farklı çalışma modellerini tanımak ve finansal hazırlık yapmak iki dönem arasında daha güvenli bir köprü kurabilir.

Bir profesyonel birkaç yıl daha kurumsal görev üstlenirken danışmanlık alanını hazırlayabilir. Sektörel görünürlüğünü artırabilir, kurul yetkinliklerini geliştirebilir, eğitim verebilir veya uzmanlığını proje bazlı bir hizmete dönüştürmeye başlayabilir.

Herminia Ibarra’nın profesyonel kimlik geçişleri üzerine çalışmaları, yeni bir kariyer yönünün her zaman uzun bir iç değerlendirme sonunda bütünüyle netleşmediğini gösterir. Profesyoneller henüz kesinleşmemiş olası kimliklerini küçük deneylerle sınayabilir.

Sınırlı süreli bir proje üstlenmek,

farklı bir çalışma ortamına girmek,

yeni bir ilişki ağıyla temas kurmak,

mevcut uzmanlığını başka bir rolde kullanmayı denemek; kişiye yeni çalışma biçimini düşünmenin ötesinde deneyimleme fırsatı verir.

Böylece “Bu işi yapabilir miyim?” ve “Bu şekilde çalışmak istiyor muyum?” soruları varsayımlardan çok gerçek deneyim üzerinden cevaplanabilir. Evet, hepsi çaba, odaklanma, efor istiyor farkındayım.

Geçiş bu şekilde ani bir kopuş yerine aşamalı bir dönüşüm olarak kurulabilir.

Ancak aynı anda her role talip olmak pazar karşısındaki konumu karıştırır. Genel Müdürlük, danışmanlık, kurul üyeliği ve girişimcilik için kullanılan anlatılar aynı değildir. Bütün ilanlara hükmeden tek bir CV hazırlama isteğinizi anlayabiliyorum. Benim önerim bu olmayabilir.

Yeni kurumsal rol için gerçeklik testi

Bir sonraki adım olarak yeniden kurumsal bir görevi değerlendiriyorsanız şu sorular kararınızı sınamanıza yardımcı olabilir:

  1. Bu rolü gerçekten istiyor muyum, yoksa en iyi bildiğim çalışma biçimine mi dönüyorum?
  2. Yeni görev bana geçmişte sahip olduğum unvanı mı, gelecekte ihtiyaç duyduğum etki alanını mı sunuyor?
  3. Rolün gerçek karar yetkisi ve organizasyon içindeki ağırlığı nedir?
  4. Şirketin çözmek istediği problem benim deneyimimle örtüşüyor mu?
  5. Çalışma temposu, lokasyon ve seyahat düzeni sürdürülebilir mi?
  6. Bu görev uzmanlığımı derinleştirecek veya yeni bir alana taşıyacak mı?
  7. Üç yıl sonra bu rolün sonunda hangi seçeneklere sahip olacağım?
  8. Aynı gelir ve statü başka bir çalışma modeliyle sağlanabilse yine bu görevi ister miydim?

Kariyerin ikinci yarısı bir kapanış dönemi değildir

Kariyerin ikinci yarısı, geçmişte yapılanların korunmaya çalışıldığı bir dönem olmak zorunda değildir.

Bu dönem; birikimin daha seçici kullanıldığı, çalışma biçiminin yeniden değerlendirildiği ve başarı tanımının kişiye göre yeniden kurulduğu güçlü bir kariyer evresi olabilir.

Yeni bir kurumsal rol bu tasarımın önemli bir parçası olabilir. Danışmanlık, portföy kariyer, interim yöneticilik, proje bazlı liderlik, girişimcilik veya kurul rolleri de zaman içinde bu yapıya eklenebilir.

Karar, kurumsal yaşam hakkında verilecek genel bir yargıdan çıkmaz. Profesyonelin bir sonraki dönemde nasıl çalışmak, hangi sorumlulukları taşımak ve nasıl bir yaşam kurmak istediğine göre şekillenir.

Bu nedenle kariyerin ikinci yarısında sorulması gereken soru şu olabilir:

Yeni bir kurumsal rol mü arıyorum, yoksa deneyimimi kullanabileceğim yeni bir çalışma dönemi mi tasarlıyorum?

İş Arkadaşlarınıza “İyi misin?” Diye Sormanın 20 Alternatif Yolu

Eda KoçLeave a comment

Mental hastalıklarla ilgili farkındalık yaratmak için Mayıs ayı seçilmiş.

Birçok kişi, belki siz, belki ailenizden biri ya da iş arkadaşınız bu durumla mücadele ediyor.

Görmesek de duymasak da onların mücadeleleri gerçek.

Her işareti okuyamayabiliriz, ruh halinde ya da fiziksel halinde farklılık inceden ve yavaş şekilde gelebildiği gibi, aniden de olabilirdi.

İşyerinde nazik ve aynı zamanda şefkatli olabiliriz. Küçük bir adım atarak anlamlı farklar yaratabiliriz. Diğerleri ile etkileşimlerinizde inisiyatif alarak daha sağlıklı bir iş ortamı oluşmasına katkıda bulunabiliriz. Başlamak için;

İyi misin?

İyi misiniz?

  • Bugün nasılsın? Sohbet etmek istediğin bir şey var mı? Senin için buradayım.
  • Nasıl hissediyorsun?
  • Seni heyecanlandıran veya endişelendiren yeni ne var?
  • Son zamanlarda aklınızdan neler geçiyor?
  • Şu anda seni desteklemek için yapabileceğim bir şey var mı?
  • Bir araya gelip kahve içmeye ve birbirinizi daha iyi tanımaya vaktin var mı?
  • Şu anda iş ve yaşam zorluklarını nasıl yönetiyorsun?
  • Mevcut iş yükü ile nasıl başa çıkıyorsun?
  • İşle ilgili stres yaratan nedir?
  • Kişisel yaşamınızda işinizi etkileyebilecek şeyler var mı? ya da tam tersi? Anlatmak ister misin?
  • Bu yıl/ay/hafta senin için şu ana kadar nasıl gidiyor?
  • Bu hafta için planların neler? Sohbet etmek için biraz zaman planlamak ister misin?
  • Konuşmak ister misin?
  • Senin için endişeleniyorum, seni rahatsız eden bir şey var mı ve ben sana yardım edebilirim? Bu soruları sorarken yargılayıcı bir tavırdan uzak durmak, etkin şekilde dinleyip soruları doğru tonda yöneltmek önemli diye düşünüyorum.
  • Konuşmak istediğiniz biri var mı?
  • İşler nasıl gidiyor?
  • Aklınızdan ne geçiyor?
  • Son zamanlarda kendine nasıl bakıyorsunuz?
  • Konuşmak istediğiniz bir şey var mı?
  • Strese veya kaygıya neden olan şeyler var mı?

Dijital Göçebe. Ama Hangi Ülkeyi Seçmeli?

Eda KoçLeave a comment

Maksimum özgürlüğü hissetmek için vatandaşlığınızı ve pasaportunuzu optimize etmek isteyebilirsiniz. Stratejik olarak oturma yönteminizi bulmanız öneriliyor.

İyi bir vize ağına sahip olan, görece daha küçük ülkeler işinize yarayabilir. Yerleşik olmayanlar için askerlik vb. yükümlülükleri de incelemekte fayda var.

Bazı pasaportlar oturum izni olmasa dahi alınabiliyor. AB kimlik kartı ve Mülteci Pasaportu yine kurtarıcı.

Dijital Göçebe olarak seçeceğiniz yeni ülke için yardımcı olacak sorular;

  • Mevcut iş/yaşam dengeniz ne alemde, nasılsınız, iyi misiniz?
  • Çevrenizdeki insanların zihniyeti nasıl, düşünce yapıları, dünyaya bakış açıları?
  • Bulunduğunuz yerdeki iklimden memnun musunuz? Daha sıcak mı, yoksa daha da soğuk mu olsun?
  • Ülkenizin siyaseti? Memnun değil misiniz?
  • Ülkenizdeki fiyat düzeyi? Satın alma gücü ve mutluluk düzeyine bakın, daha az harcayıp daha fazla mutlu olacağınız ülkeler olabilir.
  • Hükümetinizin vergi ortamı? Vergi önemli.
  • Trafik? Işıklarla mı yoksa Hindistan usulü mü?
  • İş ahlakı nasıl?
  • Hissettiğiniz özgürlük veya mahremiyet miktarı ne düzeyde?
  • Hayatınızdaki macera (eksikliği)?

Ülkere baktığımızda bazı şartlar öne sürebileceklerini fark ediyoruz. Norveç mesela, 35K Euro gelir bildirme şartı var. Estonya ise vize alacak göçebenin çalıştığı şirket başka bir ülkede olsun istiyor ve kontratla bu durumu ispatlasın. Endonezya ise “Ne olursan gel” diyerek Rumi’yi selamlıyor sanki. 5 yıllık Dijital Göçmen vizesi veriyor, 3.6 milyon turist çekmeyi hedefliyor. Sabit yaşam maliyetleri, evcil hayvanla seyahat, veri güvenliğinin nasıl sağlanacağı sorularını da cevaplarsanız işiniz daha da kolaylaşır gibi.

Zoom Tavan

FeaturedLeave a comment
Zoom Tavan

Cam tavanı hatırlarsınız. Nur topu gibi bir kardeşi olmuş, adı: Zoom Tavan.

Uzaktan çalışanların hayatı çok kolay gibi algılansa da görünmeyen sınırlar, online dünyadan kopmalar, fiziki olarak orada olmama halinin getirdiği sıkıntılar hayatlarını etkileyebiliyor.

Yapılan araştırmalarda ve öngörülerde pandeminin dezavantajlı grupları etkileyeceği vurgulanmıştı. Kadınların iş hayatında karşılaştığı kronik sorunların yenileri eklendi. Aynı şekilde azınlık grupların da bu gelişmelerden etkilendiğini söyleyebiliriz.

Pandemi hem hazır olmamamıza rağmen robotik ürünlerin çalışma hayatına daha hızlı geçişini getirdi hem de uzaktan çalışma ve diğer esnek modellerin yükselişini yakınlaştırdı.5-10 yıllık bir zaman aralığında görece sağlıklı bir geçiş yapmak beklenirken kendimizi #zoomyorgunluğu yaşadığımız toplantılarda bulduk.

Uzaktan çalışanların karşılaştığı sorunlar görüş alanında olmama, farklı zaman diliminde olma, kişilerin aklında bulunmama şeklinde sıralandı. Gündelik ofis görüşmelerinin olmadığı, sosyal becerilerin olmadığı ya da kısıtlı kullanıldığı, WhatsApp ve benzeri uygulamalardan kısa mesajlarla işlerin tamamlanmaya çalışıldığı, online dünyada var olduğunuz bir çalışma düzeni. Yüz yüze çalışan ekip üyesinin daha yakın, uzakta olanın daha sanal, gözden ırak olanın gönülden de ırak olduğu bir dönem.

Goldman Sachs CEO’su David Solomon uzaktan çalışmayı sapma olarak nitelendiriyor. Bilinen normalin dışında olması sanki kılıf hazırlıyor gibi. Üretkenlik, verim, etkin çalışma kavramları bir önyargı yaratıyor olabilir mi? Uzakta olanlar üretken bir şekilde çalışmıyor olabilir mi? Her şeye bahanesi olan insanoğlu için bu da mümkün.

BEKLENTİLERİ YENİDEN TANIMLAMA ZAMANI

Kadınların ve temsil edilmeyen grupların hemen her konuda savaşmaları ve haklarını almak için daha sıkı çalışmaları gerekiyor.

Doğum izni kullanan ve izin sonrası uzaktan çalışmaya geçmek isteyen bir çalışanın şirketi, yakın zamanda Türkiye’den çalışmasına izin vermedi. Adı bende saklı kalacak olan ve uluslararası bir marka olan bu şirket önce ücreti düşürmek için çalıştı, Türkiye low-cost durumda olduğu için aynı bantta ücret ödemek istemedi, danışmanlık şeklinde bir ortaklığına sıcak bakmadı, tedarikçilerden birinden bir pozisyon önerdiler + piyasanın %30 altında ücret paketi önerdiler, en sonunda farklı bir ülke önerdiler. Elbette şirkette çalışanlar için emsal teşkil edecek bir kararın altına imza atmak istenmemesi temel odaktı. Kahramanımız olan kadın çalışan haklarını geride bırakmamak için diğer ülkeye transferi kabul etti zaten mevcut ekibinde o hamilelik iznindeyken yerine biri işe alınmıştı bile.

Kariyeri için savaş halinde olan, tırmalayan, yabancı düşmanlığı ile uğraşan, fosil mizojin kalıntıları ile her gün karşılaşan kadınların öykülerini dinliyorum, koçluk ya da danışmanlık yapanlar beni tanıdık hislerle okuyacaklardır sanırım. Dr. Elena Voyles; “Uzaktan çalışanların kariyer basamaklarını tırmanmaya çalışırken birçok engelle karşılaştığını” paylaşmış.

Yabancı düşmanlığı, ırkçılık, cinsiyet ayrımcılığı, kapsayıcı olmayan iş ortamından bir an önce kurtulmamız gerekiyor. Her bireyin değerli ve biricik olduğunu hatırlamak, uzaktan çalışanlara hissettirmek önemli.

Şirketler bu konulardaki hassasiyetlerini geliştirmek adına;

Anket yapabilir,

Uzaktan çalışma/evden çalışma ile ilgili prosedürleri güncelleyebilir,

Hibrit model nasıl işleyecek? Kimler evden çalışabilir? Nasıl? sorularını cevaplarken iç müşterilerin görüşlerini alabilir. Çalışma ve kurum kültürünü, çalışanlarınıza hangi şekilde aktarıp, onların içselleştirmesini ve yaşamasını sağlayacaksınız?

En büyük soru terfi süreçlerinde uzaktan çalışanlara, yakından çalışanlar kadar adil davranacak mısınız? Ne zaman?

Zoom Tavan için liderler ne yapabilir?

  • Uzaktan çalışma ile ilgili prosedürlerin formal hale getirilmesini sağlayabilir
  • Toplantılarda herkesin katılımını sağlayan, eşitlikçi bir ortam yaratabilir
  • Yöneticilerle 1:1 görüşme yapabilir
  • Esnekliği tüm çalışanlar için arttırabilir
  • Yeni metrikler tanımlayarak, performans değerlendirme kriterlerini standart hale getirebilir
  • Daha açık ve kabul gören bir işyeri ortamı oluşturabilir
  • Evler, işyeri/ofis gibi tasarlanmadığı için çalışanlara psikolojik güvenlik sağlamak için onları desteklediğini hissettirebilir

Etkili Dinleme

Eda KoçLeave a comment
Dinliyorum.

Koçluk ile ilgili temel kavramların başında dinlemek geliyor. Eğitimi aldıktan sonra bir koç, bununla ilgili olarak dünyanın geri kalanını bilgilendirmek için içinde dinginlenemez bir istek duyabilir. Doğal olarak postlarında dinlemenin önemine, danışmanlık, terapi, koçluk arasındaki farklara rastlayabilirsiniz. 

Liderlik eğitimlerinin de önemli bir parçasıdır. Dinleme çok kritik bir yetkinliktir, karşıdakini anlıyor mu? Onlara zaman ayırır mı? Duygu ve düşüncelerine değer verir mi? Yoksa kendi gündemini aktarmak için sırasını mı bekler?

Bir koç, danışanın söylediklerini ya da söylemediklerini anlamak için dinler, hikayesini ve gerisindekilerini anlamlandırmak, kendini tanımlama şeklini, hayallerini, amacını, değerlerini, korkularını, sınırlarını, nerede geri çekileceğini, iç eleştirmenin nerede ortaya çıktığını, hedefe doğru ilerlemeyi ya da danışanın nerede dengesini kaybettiğini fark etmesi için dinler. Derin dinleme yapar, bilinçli bir şekilde dinler. 

Bazı dinleme şekillerini sıralayayım:

  • Aktif/Katılımlı dinleme
  • Katılımsız/İzleme yoluyla dinleme
  • Yaratıcı dinleme
  • Eleştirel dinleme
  • Empatik dinleme
  • Not alarak dinleme
  • Seçici dinleme

Yanlış diyebileceğimiz dinleme türleri var mı? Bu tür dinlemeler stres yönetmenizi ve çatışma ile ilgili aksiyon almanızı gerektirebilir. 

  • Savunucu dinleme
  • Seçerek/cımbızlayarak dinleme
  • Yüzeysel dinleme
  • Tuzak kuran bir şekilde dinleme

Karşımızdakine konuşması için fırsat yarattığımız ve sözel olmayan mesajları dikkate aldığımız(beden dili, ses tonu…) bir dinleme hayal ürünü mü?

Çalışma hayatında hiyerarşide yukarı çıktıkça zaman yönetimin öneminin daha da arttığını, kısa ve öz bir şekilde konuları aktarmanın önemli olduğunu söyleyebiliriz. Bunun yanında liderler de etkin bir şekilde dinlemeye odaklanmalı. Konsantre olma gücünü geliştirme, dinlemeyi bozacak etkenleri dikkate almama, belki not alma ya da ön hazırlık yaparak görüşmeye/toplantıya girme işinizi kolaylaştırabilir. 

Etkili dinleme, takım arkadaşlarınızla daha iyi iletişim kurmayı sağlar, gerçekleri öğrenmeye yardımcı olur, karşılıklı güveni tesis etmeye yardımcı olur, dinlerken göz kontağı kurduğunuzda(ister yüz yüze-ister online ortamda) iletişimi daha güçlü kılarsınız. 

Pasif dinleme türünde katılımsız bir dinleme yapılır, dinleyici sessizdir, yalnızca sessiz bir şekilde konuşmacıyı dinler. Etkileşime girmez. Anlatılan konuya odaklanır. 

Aktif dinlemede en belirgin özellik bilinçli bir şekilde ve sürekli olarak geri iletim kullanılmasıdır. Dinleyen konuşanın dinlediklerini açarak  geri bildirim verir ya da karşılık verir, konuşanın ne anladığını öğrenmiş olur. 

Eleştirel dinlemede amaç kendi doğrularını bulmaktır, çok yönlü bakış açısı ile dinleme yapılır.

Danışmanlar dinlerken konsültasyon amaçlı dinleyebilir, sorunu ya da durumu anlamak, probleme çözüm bulmak, gözlem-kanıt bulma, etiketleyerek ilerlemek gibi yerlerden geçerler. Koçlukta iç sesi susturarak dinlersiniz. 

Dinleyicinin yetileri, zihinsel kapasitesi, önyargıları, kelime dağarcığı, ilgi, istek, bilgi-birikim, dinleme hızı, fiziksel ortam, gürültü, konuşulan konuya aşırı duyarlılık ya da ilgi duymamak gibi etmenler dinleme faaliyetinde farklılık yaratabilir. 

Liderlik konusunda karşı tarafı dinlemede sorun yaşıyorsanız EQ ya da dinleme konularına yönelebilirsiniz, güçlü yanlarınız/gelişim alanlarınız ile ilgili farkındalık yaşamanız yönetim becerilerinizin gelişmesine yardımcı olacaktır. Eh bu konuda koçluk almak isterseniz kimse hayır demez. 

İşe Alım Becerileri

Eda KoçLeave a comment

İK profesyonelleri dışında görüşmelere şirket yöneticileri ve üst yöneticileri katılabilir. Kimi zaman bol aşamalı süreçlerden geçen adaylar sürecin sonunda nihayet iş teklifi alıyorlar, olumsuz sonuçlandığında ise en iyi ihtimalle bir bildirim ya da olumsuz olma nedenini açıklayan bir telefon çağrısı.

İşe alım becerileri yalnızca biz İK kökenli bireyler için önemli değil, bütün sürecin kalitesini, verimliliğini, pürüzsüzlüğünü ve hatta şirket ile ilgili marka algısını etkileyecek öneme sahip.

İşe alım yapacak fonksiyonun yöneticisi görüşme sürecindeki rolünün farkında olmalı. Planlanmış toplantınızın bir ana gündemi var ve işe alımcı kadar yönetici de markayı, şirketi, departmanı temsil ediyor. Burada tavsiye işe alım sürecinin iyice anlaşıldığından emin olmak ile ilgili olurdu. İşe alım egzersiz olsun diye yapılan bir faaliyet değil, maliyeti var, adayı gözünden tanırım, bir bakışta çözerim tarzı yaklaşımlar bizi çok ileriye götürmez. İşveren Markası, kaynak yaratma, cv görüntüleme, kısa liste oluşturma, test araçlarının uygulanması, aday deneyimi, seçme, ücret pazarlığı, belki referans süreci…





Görev tanımı anlaşılır olmalı, her iki taraf için de. İş ilanı adayda heyecan yaratmalı, kafa karışıklığına sebep olmasın, yöneticilere sesleniyorum lütfen ilanı okuyun. NE Yazılmış? Aslında ne olacak? Birden fazla pozisyon için ilan çıkıldığı zamanlar oluyor, bazen aday geldiğinde bırakın ilanı, CV’yi bile incelememiş ve “Neden biz?” ya da “Neden sizi işe alalım?”‘dan öteye gitmeyen karikatürize anlar yaşıyoruz. ROBOT SİZİ NEDEN İŞE ALSIN?

Yasal anlamda bizleri kısıtlayacak bir durum varsa danışılmalı, iş kanunu ile ilgili özel bir durum varsa yine hazırlıklı olmakta fayda var, adayla ilgili tüm soru işaretlerinin giderilmesi arzulanır, aklınıza takılan sorular için yapılacak olan ikinci bir iş görüşmesi sürecin etkin bir şekilde yönetilmediğine dair ipucu gibi düşünebilirsiniz.

Pozisyonun yan hakları, sektör rakamları, rakiplerin durumları ile ilgili hazırlıklı olun, buralardan soru gelebilir. Adaylar size soru sormak istediğinde onlara alan yaratmaktan çekinmeyin.

Zorlayıcı zamanlarında kimsin?

İyi anlarında kimsin?

Önceki çalışanınız en kötü gününüzü nasıl tanımlardı? Aday olarak böyle bir soruyu sorduğunuzda yuvarlak cümleler ile geçiştirmeye çalışabilirler, neyle savaşacağınıza karar verme zamanı. İşe başladıktan bir süre sonra(kısa dönem ya da orta dönem bilemiyorum) bu tip bir durum ile karşılaştığınızda ne olacak, durumu üzerinize alıp yükünü mü taşıyacaksınız yoksa benimle ilgili değil deyip yolunuza devam etmeyi tercih edecek misiniz?

İşe alma faaliyetini basite indirgemek sorununuzu çözmeyecek, elbette yapay zeka süreci yönetirken size zaman kazandıracak. Tasarlanırken yaratıcısının önyargıları ile gelişen bir yapay zeka uygulaması ideal sürecin hayata geçmesini zorlaştırabilir. Basit bir şekilde faaliyet alanını, sektörü, ürünü anlayan İK’cı, müşteri ihtiyaçlarını iyi okuyan bir İK’cı, şirketini iyi tanıyan çalışanlar/yöneticiler potansiyel çalışanların şirkete kazandırılması için hızlandırıcı bir etki yaratırlar. Yanlış kişiyi işe alırsanız yanlış operasyonu yönetebilir, işgücü devir oranını arttırabilir, tüm süreci baştan alabilirsiniz. Ve bu arada o çok değerli zamanınız ellerinizden kayar, gider… Farkındaysanız mülakat fiyaskoları ve online dünyadaki yansımaları konusuna henüz girmedim bile.

Yeni yönetici olmuş bir çalışansanız, işe alım becerilerinizi güçlendirmek için İK’dan ya da konusunun uzmanı bir profesyonelden yardım almaktan çekinmeyin. Önyargılar ve farkındalık, anda kalma, adaya etiket yapıştırmadan derin dinleme yapma kritik.

Şimdilik ElvEda. Koçluk yapmam gereken bir durum var. İyi hafta sonları dilerim.

Güven Yaratmak

Eda KoçLeave a comment

Kariyer hayatımızın en önemli yapı taşlarından biri güven.

Kültürün Şifreleri isimli kitabında Daniel Coyle 3 beceri üzerinde duruyor;

  • Güven inşa edin,
  • Zafiyeti paylaşın, 
  • Amaç belirleyin. 

Kitabı bu şekilde özetlemek haksızlık olur eklemek istediklerim var. 

Bireysel yeteneklerin önemi yadsınamaz, odaklandığımız genelde bu oluyor, işe alımda, terfi süreçlerinde sıkça göz önünde. Önemli olan ise sadece bireysel yetenekler değil, bu yeteneklerin yanında etkileşim kurma becerisi. Sadece zeki olduğu için değil birlikte daha zeki bir şekilde çalıştığı için daha başarılı olan ekipler bulunuyor. 

Bağlılık, grubun üyeleri daha zeki olduğunda değil, güvenli bağlantılara dair net ve düzenli işaretler gönderdiklerinde başlıyor. Güvendeyiz ve birlikteyiz algısı başarıya götürüyor. 

Liderler için güven yaratmak için birkaç öneri bulunuyor kitapta;

  • Dinlediğinizi belli edin, dinlemeye dair yazılmış pek çok yazı var, blog şeklinde de takip etmeniz mümkün, yapabiliyorsanız derin dinlemeyi tercih edin. Hem zaman kazanmanızı sağlayacak hem de karşınızdakine doğru mesajı göndermenize yardımcı olacaktır. Burada “Uzun konuşanı kısa dinleyeceksin.” mottosunun oldukça tehlikeli olduğunu belirtelim. Karşıdaki kişi ne demek istiyor, tekrara düşecek miyim, doğru soruları mı soruyorum, bunları biraz düşünelim. 
  • Liderseniz yanılma ihtimalinizi en başta belli edin, zayıf yönleri saklama eğilimi yanlış bir hamledir diyor. “Yanılıyor olabilirim.”, “Neyi kaçırıyorum?”, “Ne dersin?” gibi kalıpları kullanmayı öneriyor yazar. Liderler güven yaratmak için katkıyı aktif bir biçimde katkıyı davet etmelidirler. 
  • Elçiyi kucaklayın, elçiye zeval olmaz deyiminden yola çıkarsak mesajı getirene sizinle gerçekleri paylaşabileceği hissini yaşatın. 
  • Gelecekte karşınıza çıkabilecek bağlantıları izleyin, şimdi ve gelecek vizyonu arasında bağlantı kurun. 
  • Bolca teşekkür edin.  Teşekkürler bulaşıcı bir güven, bağlantı ve motivasyon hissi yaratan önemli aitlik işaretleridir. 
  • İşe alma sürecinde itinalı olun. 
  • Kötü elemanları çıkarın. 
  • Güvenli, bol karşılaşmalı ortamlar yaratın. Karşılaşmayı arttıran alanlar yaratın, bu madde pandemi dönemi için anlamını biraz yitirmiş olabilir. 
  • Herkesin kendini ifade ettiğinden emin olun. 
  • Sıkıştırılmış geri bildirim sunmaktan kaçının. 
  • Eğlenceyi benimseyin. 

“Bana ne istediğini söyle sana yardımcı olacağım.” diyen bir liderin etkililiğini düşünelim. Kapsayıcı ve Hizmetkar Lider tipinin öne çıktığı bu günlerde ekip için, diğerleri için ne yapabilirsiniz? Vahşi bir dürüstlük yerine açık sözlülük daha etkili olmaz mı? Önceliklerinizi sıralamanız, adlandırmanız, bunları ekiple paylaşmanız herkes için net bir ortam oluşturur mu? Gidecek yolumuz var, sema açık, çaba hepimiz için. 

Harvard’da yapılan bir araştırmaya göre güçlü bir kültüre sahip olan şirketler 10 yıl içerisinde net gelirlerini %765 arttırmış. Kültürü yalnızca olduğunuz şey değil de yaptığınız şey olarak tanımlamak mümkün bu durumda. 

Kültür bir gecede değişmez, uzun bir dönemde kendini gösterir, tüm aktörlerin katılımı ile anlam bulur. 

Belki daha sonra uzun uzun konuşuruz bu konuyu, şimdilik bitiriyorum.

Eski Çalışma Arkadaşlarınıza Liderlik Etmek

Eda KoçLeave a comment

İnterim görev aldığım projelerden birinde 5 kişilik bir işe alım ekibindeydim. Direkt olarak İK müdürüne bağlı olarak çalışıyorduk ve bir süre sonra, ekibin kıdemli uzmanlarından biri üstün performansı ve şirkete getiriliş amacına uygun olarak(yönetici kendisini eski şirketinden transfer etmişti) İşe Alım Yöneticisi pozisyonuna getirildi. Haber ekiple paylaşıldığında bomba etkisi yarattı. Ben coşku ile kutladığımı hatırlıyorum, içimizden biri terfi aldı, diğer kıdemliler ise coşkulu değildi. Garip bir hava oluştu, fısıldaşmalar, yazışmalar derken 1 hafta sonunda terfi alan ekip arkadaşım benimle konuşmak istedi.

Soru: Ne yapacağım Eda?

Kariyerinizde başarının farklı beceriler ve tavırlar kümesi gerektirdiği anlar olabilir. Eşdüzeylerinizin amiri konumuna geçtiğiniz durumlarda ki bizler bu duruma terfi diyoruz klasik zorluklarla karşılaşırsınız. Ben, eski arkadaşım yeni yöneticime bu tip dirençlere göğüs gerebilmesi için çok duygusal yaklaşmamasının iyi olacağını söyledim. Terfisinin sevincini yaşayamıyordu. Bu gibi durumlarla karşılaşıldığında kabul etmenin faydası olacak konu, ilişkilerinizin değişmesi gerektiği, hızlı adapte olan kazanır.

Kişisel ilişkilerimiz azalmak zorunda kalabilir, öyleyse profesyonel ilişkimiz ön plana çıkacaktır.

Geçiş törenlerini/seremonileri gerçekleştirmeye-tamamlamaya bakın, sembolik olarak devir teslim, ekiple tanıştırılma, takdim edilme…

Bireysel marka değerinize yoğunlaşın, siz eski siz değilsiniz, artık o meşhur yönetici şapkasını taktınız, kişisel saygınlığınız da bu durumdan etkilenecek. Farklı bir bakış açısına, bir adım geri gidip resmin daha büyük halini görmeye, biraz daha geri gidip ağacı değil tüm ormanı anlamaya ihtiyacınız var.

Kimi kazanacak, kimi geride bırakacaksınız, kim vazgeçilebilir(farklı bir projede, ekipte çalışması motivasyonunu olumlu yönde etkiler) bu gibi değerlendirmelerin yapılması önemli. Mevcut ekibin güçlü yönleri, gelişim alanları hakkında yöneticiniz geri bildirim verebilir. Veya pozisyonun eski sahibi iş devri yaparken sizi bilgilendirebilir, soru sormaktan çekinmeyin.

  • Aynı yoldan geçmiş kişilerden bir şeyler öğrenmek için kendinizi disipline edebilirsiniz.
  • Konu ile ilgili koçluk alın.
  • Konu ile ilgili mentorluk alın.
  • Kendinizi geliştirmek için eğitim alın.
  • Yazılı yayınları ve görsel içerikleri takip edin.

Son olarak, düşe kalka, el yordamı ile devam edin, zaman maliyeti oldukça yüksek hatırlatayım.

Yükseldikçe teknik konuların dışında kültürel ve politik tanı koyma, işbirliği oluşturma, müzakere, çatışma yönetimi gibi sosyal becerilerin önemi artacaktır. Anlattığım örnekte çatışma yönetimi konusunda arkadaşımın önemli bir ölçüde pratik yapması gerekti, ve bir gün bir noktada eskiden yakın ekip arkadaşı olduğu görevdaşlarına yönetici olarak yaklaştı ve cevap verdi. Durumu kabul etmek, uyum sağlamak durumunda kaldılar, benim görev dönemim sona erdi, onlar birlikte bir süre daha çalışmaya devam ettiler. Ekip iki yıl içinde dağıldı, farklı şirketlerde kariyerlerine devam ediyorlar.

Bu gibi başarı hikayelerinde tebrik etmeyi çok görenler, işi yokuşa sürenler, iletişim konusunda bilinçli olarak yanlış bilgi paylaşanlar, hak etmediğini düşünenler, küçümseyenler de olabilir. Birçok kereler farklı versiyonlarınını dinledim. Bu nedenle terfi almak gibi bir hedefiniz varsa, bunu seslendirmeyi unutmayın, yöneticiler ve İK’nın sizin gündeminizden haberi olmayabilir, farkında olmayıp halinizden memnun olduğunuzu düşünebilirler.

Kendi kariyer ve yöneticilik öykünüzü yazacaksınız, bağlarınızı nasıl geliştireceğiniz, nasıl bir yönetici olacağınız, zor kararlar almak gerektiğinizde sergileyeceğiniz tavır, erişilebilirliğiniz tamamen sizin elinizde. Davranışınız, duruşunuz, varlığınız organizasyonun varlığına armağan olabilir.

İlk dönem sizin için zorlayıcı ve bazen stresli gelebilir, eski çalışma arkadaşlarınızı yeniden değerlendirmeyi unutmayın. İş için hangisi ile çalışmak daha iyi olur, kritik kararlar verirken alışma döneminin pürüzsüz bir şekilde atlatılması için ekibin katkısını değerlendirin, onların fikrini almaya, onlara danışmaya çalışın, otoritenizi ustalıkla kabul ettirin.

İşletme eğitimi alanlara ilk yönetim dersinde öğretilir; “Yönetim hem bilim hem de sanattır.”. Sanatınızı konuşturduğunuz ve başarılarla dolu bir kariyer dilerim.

İyi haftalar.