Kariyerin ilk yıllarında ilerleme daha görünürdür.

Yeni mezun olarak işe başlanır, uzmanlık geliştirilir, sorumluluk alanı genişler, ekip yönetimi başlar ve unvanlar değişir. Her yeni görev, bir önceki rolün üzerine eklenen deneyim ve yetkiyle tarif edilir.

Satış alanında neredeyse her yıl ya da 2 yılda bir unvan değiştiren profesyoneller gördü bu gözler. Elbette farklı bölümlerde farklı unvan ve kademeler de işliyor.

Kariyerin ikinci yarısında bu hareket biraz daha karmaşık hale gelir.

Profesyonel artık ne yapabildiğini kanıtlamakla uğraşmaz. Yıllar boyunca farklı iş problemleri çözmüş, ekipler yönetmiş, krizlerden geçmiş, sistemler kurmuş ve organizasyonların değişim dönemlerinde sorumluluk almıştır. Uzman, kıdemli uzmana, süreç yöneticisi, ekip müdürüne, koordinatör direktöre dönüşebilir.

Bu kez soru “Daha ne kadar yükselebilirim?” ile sınırlı kalmaz.

“Bu birikimi bundan sonra nerede, nasıl ve hangi koşullarda kullanmak istiyorum?” sorusu öne çıkar.

Uzun yıllar kurumsal yaşamda çalışan birçok profesyonel, bir görevi sona erdiğinde doğrudan başka bir kurumsal rol aramaya başlar(kurumsal hayattan sıkılanları burada ayrı tutalım).

Önceki unvanına benzeyen ilanları inceler, aynı seviyedeki yöneticilere ve headhunter’lara ulaşır, CV’sini son görevine göre günceller.

Yeni bir kurumsal görev, kariyerin devamı için güçlü bir seçenek olabilir. Belki en uygun seçenek olduğu için belki de en tanıdık seçenek olduğu için de tercih ediliyor olabilir.

Kariyerin ikinci yarısı ne zaman başlar?

Kariyer, evrensel bir insan ihtiyacı değil, orta-üst sınıfın son yüzyılda inşa ettiği kültürel bir anlatıdır.

Profesyoneller bana çoğunlukla iş avı, CV güncellemek, LinkedIn profillerini güncellemek ya da mülakata hazırlanmak için geliyor.

Ama bunlar hiçbir zaman yaptığım işin kendisi olmadı.

Bir özgeçmiş hazırlamak, LinkedIn profilini yeniden yazmak veya kariyer geçişini planlamak; bunların hepsi görünürde farklı hizmetler gibi duruyor. Masanın diğer tarafından bakınca aynı probleme açılıyorlar.

Bir insan, belirsizlik arttığında nasıl daha iyi karar verir?

İş gücü piyasası uzun yıllar boyunca nispeten öngörülebilir bir yapıdaydı. Kurallar daha belirgindi. Kariyer yolları daha doğrusaldı. Bir şirkette uzun süre çalışmak, unvan basamaklarını sırayla çıkmak ve belirli bir planı takip etmek makul bir stratejiydi.

Bugün aynı şeyi söylemek giderek zorlaşıyor.

Şirketler değişiyor.
Teknolojiler değişiyor.
İş tanımları değişiyor.

Beklenti ve anlam değişiyor.

Kariyerin ikinci yarısını belirli bir yaşla başlatmak güç aslına bakarsanız.

Bazı profesyoneller bu döneme 40’lı yaşlarında girer. Bazıları 50’li yaşlarında hala yükselme, büyüme ve daha geniş sorumluluk alma isteği taşır. Kimi yöneticiler ise daha erken bir dönemde mevcut çalışma biçimlerinin sürdürülebilirliğini sorgulamaya başlar.

Bu geçiş çoğu zaman yaşla değil, soruların değişmesiyle görünür hale gelir:

• Bir sonraki terfi gerçekten neyi değiştirecek?
• Daha büyük bir organizasyonu yönetmek istiyor muyum?
• Aynı tempoyu kaç yıl daha sürdürebilirim?
• Birikimimi farklı bir sektöre taşıyabilir miyim?
• Kurumsal görev dışında gelir ve etki alanı oluşturabilir miyim?
• Yaptığım iş, yaşamak istediğim hayatla uyumlu mu?
• Bundan sonra neyle tanınmak istiyorum?

Bu sorular ortaya çıktığında profesyonelin ihtiyacı her zaman yeni bir pozisyon bulmak olmayabilir. Önce mevcut kariyer modelini değerlendirmesi gerekir.

Neden ilk seçenek yine kurumsal yaşam oluyor?

Kurumsal görev, öngörülebilir bir yapı sunar.

Düzenli gelir, SGK primleri, yan haklar, ekip, bütçe, unvan, karar alanı ve kurumsal kaynaklar profesyonelin çalışma hayatını belirli bir çerçeve içinde sürdürmesini sağlar. Kişi hangi sorumlulukları taşıdığını, performansının nasıl ölçüleceğini ve organizasyon içindeki yerini bilir.

Kurumsal yaşam profesyonel kimliği de destekler. Şirketin adı, görev unvanı, yönetilen organizasyon ve temsil edilen marka kişinin piyasadaki görünürlüğünün bir parçasına dönüşür.

Uzun yıllar bu yapı içinde çalışan bir profesyonel için kurumsal görevden ayrılmak sadece iş değiştirmek anlamına gelmez. Düzenli gelirden, organizasyonel aidiyetten, karar yetkisinden, ekipten ve tanımlı bir kimlikten de ayrılmayı içerir.

Yeni bir kurumsal role yönelmenin bir kısmı, karar biliminde “mevcut durum eğilimi” olarak tanımlanan mekanizmayla da açıklanabilir. İnsanlar belirsizlik karşısında, koşullarından tam olarak memnun olmasalar bile tanıdıkları seçeneği yeni ve sonucu öngörülemeyen seçeneklere tercih edebilir.

Kurumsal yaşamın dili, ritmi ve başarı ölçütleri tanıdıktır. Danışmanlık, portföy kariyer veya bağımsız çalışma ise yeni davranışlar, ilişkiler ve gelir düzenleri gerektirir. Tanıdık modele dönme isteği bu nedenle her zaman onun daha uygun olduğunu göstermez; bazen belirsizlik maliyetinin daha düşük algılandığını gösterir.

Kurumsal kimliğin sağladığı görünmez destek

Uzun yıllar güçlü kurumlarda çalışan bir profesyonel, piyasada kendi adıyla birlikte şirketinin itibarı, unvanı ve temsil ettiği organizasyonel güçle de karşılık bulur.

Toplantıya girdiğinde arkasında bilinen bir marka, geniş bir ekip, bütçe ve karar yetkisi vardır. Telefonlarının ne kadarının kendisine, ne kadarının temsil ettiği kuruma açıldığını o görev devam ederken ayırt etmek kolay olmayabilir.

Kurumsal görev sona erdiğinde profesyonel ilk kez kendi adı, uzmanlığı ve ilişki ağıyla görünür olmak zorunda kalabilir. “Şu anda ne yapıyorsunuz?” sorusuna tek bir unvanla cevap verememek; danışmanlık, proje bazlı çalışma veya portföy kariyer gibi modelleri olduğundan daha belirsiz gösterebilir.

Bu durum sadece çalışma biçiminin değişmesiyle ilgili değildir. Profesyonel kimliğin artık şirket tarafından tanımlanmadığı yeni bir döneme geçilir.

Yeni bir kurumsal role dönme isteğinin içinde işin kendisi kadar tanımlı bir kimliği, statüyü ve kurumsal desteği koruma ihtiyacı da bulunabilir. Sağlıklı kariyer kararı, bu ihtiyacı küçümsemeden hangi kısmının gerçekten vazgeçilmez olduğunu anlamayı gerektirir.

Aynı rolün devamı mı, geçmişin tekrarı mı?

Kariyerin ikinci yarısında yeni bir kurumsal görev ararken temel risklerden biri, geçmişte başarılı olunan rolü başka bir şirkette aynı biçimde tekrar etmektir.

Yeni şirket, ekip ve sektör başlangıçta değişim hissi yaratabilir. Ancak görev aynı sorunları, aynı çalışma temposunu ve benzer organizasyonel sınırları taşıyorsa profesyonel bir süre sonra kendisini tanıdık bir döngünün içinde bulabilir.

Bu nedenle yeni rolün sunduğu değişim unvanın ötesinde incelenmelidir:

• Karar alanı gerçekten genişliyor mu?
• Çözülecek problemler yeni bir öğrenme alanı açıyor mu?
• Organizasyonun beklentisi deneyimimle örtüşüyor mu?
• Rol, uzmanlığımı kullanabileceğim bir etki alanı sunuyor mu?
• Çalışma biçimi ve tempo sürdürülebilir mi?
• Şirketin dönüşüm ihtiyacı ile benim motivasyonum birbirini destekliyor mu?
• Bu görev üç yıl sonra beni nerede konumlandıracak?

Aynı unvan, iki farklı şirkette bütünüyle farklı bir kariyer deneyimi yaratabilir. Birinde profesyonel stratejik kararların merkezinde yer alırken diğerinde uygulama ve raporlama sorumluluğuna sıkışabilir. Çalışanın kendisi değil, şirketin kültürü, liderin tavrı, departmanın görece gücü de var, unutmayalım.

Bu nedenle görev adı kadar rolün gerçek kapsamını, karar yetkisini ve organizasyon içindeki ağırlığını anlamak gerekir.

Kıdem arttıkça seçenekler neden daralıyor?

Kariyer ilerledikçe profesyonelin deneyimi güçlenir; ancak doğrudan eşleşebileceği pozisyonların sayısı azalabilir.

Üst düzey görevlerin sayısı sınırlıdır. Şirketler bu roller için sektör deneyimi, ekip büyüklüğü, fonksiyonel kapsam, uluslararası sorumluluk, bütçe yönetimi ve kurum kültürü uyumu gibi birçok ölçütü aynı anda değerlendirebilir.

Profesyonelin ücret seviyesi, lokasyon tercihi ve çalışma modeli beklentileri de seçenekleri etkiler.

Bu daralma, kişinin değerinin azaldığı anlamına gelmez.

Piyasadaki uygun rol sayısı ile profesyonel kapasite aynı ölçü değildir.

Buna bir de “aşırı niteliklilik” algısı eklenebilir. Kıdemli bir profesyonel daha dar kapsamlı bir rolü bilinçli olarak tercih etse bile işveren, adayın kısa sürede tatminsizlik yaşayacağını, daha uygun bir fırsat bulduğunda ayrılacağını veya mevcut organizasyonel yapıya uyum sağlamakta zorlanacağını düşünebilir.

Böylece adayın esnekliği işveren tarafından her zaman bir avantaj olarak okunmaz. Daha az ekip yönetmek, daha sınırlı seyahat etmek veya operasyonel sorumluluğu azaltmak isteyen profesyonel; kendi tercihinden bağımsız biçimde “bu rol için fazla kıdemli” olarak değerlendirilebilir.

Bu algıyı yönetebilmek için profesyonelin neden daha dar kapsamlı bir görev istediğini, beklentilerini ve rolle kurduğu bağı açık biçimde anlatması gerekir.

Kıdemli profesyoneller uzun arama sürecini kişisel yetersizlik gibi yorumladıklarında daha fazla ilana başvurabilir, hedeflerini genişletebilir veya birbirinden kopuk pozisyonlara yönelebilir. Böylece deneyim güçlü olduğu halde pazar karşısındaki anlatı zayıflar.

Kıdem arttıkça daha çok başvuru yapmak yerine daha net bir kariyer tezi kurmak gerekir:

• Hangi ölçekteki organizasyonlarda etkili olabiliyorum?
• Hangi tür iş problemlerini çözmek için çağrılmalıyım?
• Geçmiş başarılarım hangi gelecek rolleri için kanıt oluşturuyor?
• Hangi sorumlulukları artık almak istemiyorum?
• Hangi şirketlerin gündemi benim deneyimimle örtüşüyor?

Bu sorular, geniş bir iş aramasını hedefli bir pazar çalışmasına dönüştürür.

Kurumsal role dönme isteğinin kaynağı ne?

Yeni bir kurumsal görev aramadan önce bu isteğin kaynağını anlamak önemlidir.

Bazı profesyoneller insan, bütçe ve operasyon yönetmekten beslenir.

Büyük organizasyonlarda karar alma, sistem kurma ve uzun vadeli sonuç üretme isteği taşır.

Kurumsal liderlik onlar için doğal çalışma alanıdır.

Bazıları ise düzenli geliri, statüyü veya tanıdık çalışma düzenini kaybetmekten çekindiği için aynı modele yönelir. Bu durumda aranan şey görevin kendisinden çok sağladığı güvence olabilir.

Her iki durum da anlaşılır, dinliyoruz ama yargılamıyoruz. Ancak farklı kariyer kararları gerektirir.

Kurumsal yaşamı gerçekten isteyen bir profesyonel, hedef şirketlerini ve rollerini daha net seçebilir. Güvence ihtiyacı ağır basan bir profesyonel ise gelir modelini, geçiş süresini ve alternatif çalışma seçeneklerini ayrıca değerlendirebilir.

“Kurumsal hayata dönmek istiyorum” cümlesinin altında farklı ihtiyaçlar bulunabilir:

• Yönetme ve karar alma isteği
• Düzenli gelir ihtiyacı
• Aidiyet ve ekip duygusu
• Statü ve profesyonel kimlik
• Kurumsal kaynaklarla büyük ölçekli etki yaratma
• Bağımsız çalışmanın belirsizliğinden kaçınma
• Başka çalışma modellerini yeterince tanımama

İhtiyaç netleştiğinde seçenekler daha gerçekçi biçimde değerlendirilebilir.

Kurumsal görev hala doğru seçenek olabilir

Kariyerin ikinci yarısında alternatif modelleri değerlendirmek, kurumsal yaşamdan uzaklaşma zorunluluğu yaratmaz.

Yeni bir kurumsal rol;

• Daha geniş bir karar alanı sunuyorsa,
• Profesyonelin uzmanlığıyla çözülebilecek önemli bir iş problemi taşıyorsa,
• Yeni öğrenme ve gelişim alanı açıyorsa,
• Gelir ve yaşam beklentileriyle uyumluysa,
• Çalışma temposu sürdürülebilir görünüyorsa,
• Profesyonelin uzun vadeli yönünü destekliyorsa

sonraki dönem için güçlü bir tercih olabilir.

Buradaki fark, yeni rolün otomatik bir devam adımı olarak değil, bilinçli bir kariyer kararı olarak seçilmesidir.

Köprüyü yakmadan geçiş evresi tasarlamak

Kariyer modelleri arasındaki geçiş her zaman tek bir karar gününde gerçekleşmez.

Kurumsal görev devam ederken ilişki ağını unvandan bağımsız biçimde geliştirmek, uzmanlığı görünür kılmak, sınırlı kapsamlı projelerle farklı çalışma modellerini tanımak ve finansal hazırlık yapmak iki dönem arasında daha güvenli bir köprü kurabilir.

Bir profesyonel birkaç yıl daha kurumsal görev üstlenirken danışmanlık alanını hazırlayabilir. Sektörel görünürlüğünü artırabilir, kurul yetkinliklerini geliştirebilir, eğitim verebilir veya uzmanlığını proje bazlı bir hizmete dönüştürmeye başlayabilir.

Herminia Ibarra’nın profesyonel kimlik geçişleri üzerine çalışmaları, yeni bir kariyer yönünün her zaman uzun bir iç değerlendirme sonunda bütünüyle netleşmediğini gösterir. Profesyoneller henüz kesinleşmemiş olası kimliklerini küçük deneylerle sınayabilir.

Sınırlı süreli bir proje üstlenmek,

farklı bir çalışma ortamına girmek,

yeni bir ilişki ağıyla temas kurmak,

mevcut uzmanlığını başka bir rolde kullanmayı denemek; kişiye yeni çalışma biçimini düşünmenin ötesinde deneyimleme fırsatı verir.

Böylece “Bu işi yapabilir miyim?” ve “Bu şekilde çalışmak istiyor muyum?” soruları varsayımlardan çok gerçek deneyim üzerinden cevaplanabilir. Evet, hepsi çaba, odaklanma, efor istiyor farkındayım.

Geçiş bu şekilde ani bir kopuş yerine aşamalı bir dönüşüm olarak kurulabilir.

Ancak aynı anda her role talip olmak pazar karşısındaki konumu karıştırır. Genel Müdürlük, danışmanlık, kurul üyeliği ve girişimcilik için kullanılan anlatılar aynı değildir. Bütün ilanlara hükmeden tek bir CV hazırlama isteğinizi anlayabiliyorum. Benim önerim bu olmayabilir.

Yeni kurumsal rol için gerçeklik testi

Bir sonraki adım olarak yeniden kurumsal bir görevi değerlendiriyorsanız şu sorular kararınızı sınamanıza yardımcı olabilir:

1. Bu rolü gerçekten istiyor muyum, yoksa en iyi bildiğim çalışma biçimine mi dönüyorum?
2. Yeni görev bana geçmişte sahip olduğum unvanı mı, gelecekte ihtiyaç duyduğum etki alanını mı sunuyor?
3. Rolün gerçek karar yetkisi ve organizasyon içindeki ağırlığı nedir?
4. Şirketin çözmek istediği problem benim deneyimimle örtüşüyor mu?
5. Çalışma temposu, lokasyon ve seyahat düzeni sürdürülebilir mi?
6. Bu görev uzmanlığımı derinleştirecek veya yeni bir alana taşıyacak mı?
7. Üç yıl sonra bu rolün sonunda hangi seçeneklere sahip olacağım?
8. Aynı gelir ve statü başka bir çalışma modeliyle sağlanabilse yine bu görevi ister miydim?

Kariyerin ikinci yarısı bir kapanış dönemi değildir

Kariyerin ikinci yarısı, geçmişte yapılanların korunmaya çalışıldığı bir dönem olmak zorunda değildir.

Bu dönem; birikimin daha seçici kullanıldığı, çalışma biçiminin yeniden değerlendirildiği ve başarı tanımının kişiye göre yeniden kurulduğu güçlü bir kariyer evresi olabilir.

Yeni bir kurumsal rol bu tasarımın önemli bir parçası olabilir. Danışmanlık, portföy kariyer, interim yöneticilik, proje bazlı liderlik, girişimcilik veya kurul rolleri de zaman içinde bu yapıya eklenebilir.

Karar, kurumsal yaşam hakkında verilecek genel bir yargıdan çıkmaz. Profesyonelin bir sonraki dönemde nasıl çalışmak, hangi sorumlulukları taşımak ve nasıl bir yaşam kurmak istediğine göre şekillenir.

Bu nedenle kariyerin ikinci yarısında sorulması gereken soru şu olabilir:

Yeni bir kurumsal rol mü arıyorum, yoksa deneyimimi kullanabileceğim yeni bir çalışma dönemi mi tasarlıyorum?

---