İnsan Kaynakları

İnsan Ne Zaman “Kaynak” Oldu?

Eda KoçLeave a comment
İnsan; modern dünyada iş gücü, personel, sermaye ve kaynak olarak yeniden adlandırıldı. Her ad, kurumların insana baktığı yeri biraz değiştirdi.

Bir kurumun çalışanlarına verdiği ad, onlarla kurduğu ilişkinin tamamını açıklamaz. Fakat o ilişkiye nereden baktığını ele verir.

İşçi. Memur. Personel. İnsan gücü. İnsan kaynağı. Yetenek. Çalışan deneyimi.

Her kelime başka bir dönemin yönetim sorununu ve insan anlayışını taşıyor. “İnsan kaynakları” ifadesi bugün o kadar yerleşik ki yan yana gelen iki kelimenin yarattığı gerilimi çoğu zaman duymuyoruz.

İnsan nasıl kaynak olur? Kıt kaynak mıdır?

Merhaba dostlar, yıllar yıllar önce işletme lisans eğitimi aldığım belli olsun.

İnsan → para, bina, makine veya hammadde gibi kullanılacak ve dağıtılacak bir varlık mıdır?

“Kaynak” sözcüğü, emeğin ötesinde insanın bilgisine, muhakemesine ve gelişme kapasitesine değer verildiği yeni bir dönemi mi anlatır?

İnsan bir sabah “kaynak” ilan edilmedi. Büyük organizasyonlar çalışanları kaydetmeye, sınıflandırmaya, korumaya, ölçmeye, geliştirmeye ve stratejiyle ilişkilendirmeye başladıkça kavram da katman katman oluştu.

Önce ölçek büyüdü

Sanayi Devrimi’nden önce de geniş iş gücü yöneten devletler, ordular, madenler, tersaneler ve büyük üretim yapıları vardı. Modern personel fonksiyonunu hazırlayan kırılma, 19. yüzyılın sonlarında işletmelerin büyümesiyle işçi meselesinin toplumsal ve siyasi ağırlığının artmasıydı.

Binlerce kişinin çalıştığı işletmelerde işe alma, ücret, devam, disiplin, iş kazaları, barınma, grevler ve sendikalar artık ustabaşının ya da işletme sahibinin kişisel takibiyle yürütülemiyordu.

İK tarihçisi Bruce E. Kaufman, Amerikan sanayisindeki erken dönemi incelerken uzmanlaşmış personel ve endüstri ilişkileri birimlerinin 1910’ların sonlarında belirginleştiğini, köklerinin 1870’lerden itibaren büyüyen “emek problemi”ne uzandığını gösteriyor. Burada tek bir başlangıç hikayesi yok. Şirketlerin büyümesi, işçi hareketleri, kazalar, kamuoyu baskısı ve yöneticilerin artan bilgi yükü aynı yapıyı farklı yerlerinden itti.

2026’da Journal of Management History’de yayımlanan bir çalışma da bu tarihi yöneticilerin sınırlı karar ve bilgi işleme kapasitesi üzerinden okuyor. İşletme liderleri büyüyen iş gücüne ilişkin sorunların tamamını doğrudan yönetemeyince personel meselelerini özel bir fonksiyona devretmeye başladı.

Başlangıçta yapılan iş bugünkü stratejik İK anlatısından epey uzaktı: kayıt tutmak, işe giriş ve çıkışları izlemek, ücret ve devam bilgilerini düzenlemek, şikayetleri ele almak, yasal ve toplumsal baskılara cevap vermek.

İnsan önce “kaynak” olmadı. Büyüyen sistem içinde kaydı tutulması gereken bir çalışan kitlesine dönüştü.

Refah görevlileri: ilgi mi, kontrol mü?

19. yüzyılın sonu ile 20. yüzyılın başında Britanya ve ABD’de “welfare worker” veya “welfare secretary” olarak adlandırılan görevliler ortaya çıktı. Fabrikalardaki çalışma koşulları, hastalık, barınma, hijyen, yemek ve çalışanların gündelik sorunlarıyla ilgileniyorlardı.

Britanya’daki bugünkü CIPD’nin kurumsal öncüllerinden Welfare Workers’ Association 1913’te kuruldu.Bu gelişme bazen çalışan refahının keşfi gibi anlatılıyor.

Gerçek daha karışık. Refah uygulamaları bazı işletmelerde yaşam koşullarını iyileştirdi. Çalışan bağlılığını artırmak, devamsızlığı azaltmak, iş gücünü istikrarlı hale getirmek ve sendikal örgütlenmeyi sınırlamak isteyen işverenler de aynı uygulamalardan yararlandı.

Personel fonksiyonunun kökünde iki niyet yan yana duruyordu: çalışanı korumak ve çalışanı yönetilebilir kılmak.

Bu ikilik bugün de aramızda.

Çalışan esenliği programı insanın iyiliği için mi kurulur, tükenmişliğin verimlilik kaybına dönüşmesini önlemek için mi?

İki sonuç aynı uygulamada birlikte bulunabilir. Karar anında hangisinin feda edilebilir görüldüğü, kurumun gerçek önceliğini daha açık söyler.

İşin ölçülmesi, insanın ölçülmesine dönüştü

Frederick Winslow Taylor’ın 1911’de yayımlanan The Principles of Scientific Management kitabı işi küçük parçalara ayırmayı, en verimli yöntemi belirlemeyi, çalışanı seçip eğitmeyi ve planlamanın önemli bölümünü yönetimin sorumluluğuna vermeyi öneriyordu.

Taylor’ın sistemi çoğu zaman “insanı makineye çevirmek” cümlesiyle özetlenir. Bu kısa hüküm tarihsel resmi düzleştiriyor. Taylor, yüksek verimlilik sayesinde işverenin ve çalışanın refahının birlikte artabileceğini savunuyor; çalışanların bilimsel yöntemle seçilip geliştirilmesini yönetimin görevi sayıyordu. Yine de sistemin merkezindeki soru insanın ne yaşayacağı değil, işin en verimli biçimde nasıl yapılacağıydı.

Kronometre, standart iş, görev analizi ve performans kaydı yönetime yeni bir görüş alanı açtı. İşi yapan kişinin kendi yöntemine, örtük bilgisine ve özerkliğine ise daha az alan kaldı.

Ölçmek sistemi anlamaya yardım ediyor. Ölçebildiğimiz şeyi bütün gerçeklik sanınca insan daralıyor.

Bugünkü yetkinlik sözlükleri, performans puanları, verimlilik panelleri ve yetenek matrisleri bu eski gerilimin daha gelişmiş biçimlerini taşıyor.

Hawthorne: Çalışanın sosyal bir varlık olarak yeniden keşfi

Western Electric’in Hawthorne Works tesislerinde 1924’te başlayan ve 1930’lara uzanan araştırmalar, çalışma koşullarıyla verimlilik arasındaki ilişkiyi incelemek üzere tasarlanmıştı. Sonraki yorumları ve yöntemleri yoğun biçimde tartışıldı. Popüler “insanları izlersen performansları artar” özeti çalışmaların tamamını açıklamıyor.

Harvard Business School’un tarihsel arşivinde de görüldüğü üzere Hawthorne araştırmaları, insan ilişkileri hareketinin ve organizasyonların sosyal sistemler olarak incelenmesinin gelişiminde önemli bir dönüm noktası oldu. Grup normları, motivasyon, iş tatmini, katılım, liderlik ve çalışanların birbirleriyle kurduğu ilişkiler yönetim düşüncesinde daha fazla yer buldu.

Çalışan, görevi yerine getiren bir bedenden ibaret okunamıyordu. Duyguları, ilişkileri, aidiyeti ve grup içindeki konumuyla birlikte üretime katılıyordu.

Bu yaklaşım insanı gerçekten özgürleştirdi mi?

Tartışılır.

Sosyal ihtiyaçları anlamak daha insani bir çalışma düzeni kurmak için kullanılabildi. Aynı bilgi, bağlılığı ve performansı artıran yeni bir yönetim tekniğine de dönüşebildi.

İnsan görülmeye başladı. Görülmesinin amacı kurumun sonuçlarından bağımsız değildi.

“Human resources” ifadesini kim buldu?

Bu noktada popüler tarih anlatıları hızla bir mucit arıyor.

Bazı kaynaklar John R. Commons’ın 1893 tarihli çalışmalarını, bazıları Peter Drucker’ın 1954’te yayımlanan The Practice of Management kitabını, bazıları Yale’den E. Wight Bakke’nin 1958 tarihli The Human Resources Functionçalışmasını başlangıç kabul ediyor.

Bu isimlerin hepsi aynı başlangıç noktasını göstermiyor. “Human resources” söz öbeğinin iktisadi ya da genel anlamdaki erken kullanımı ile bugünkü anlamıyla İnsan Kaynakları Yönetimi fonksiyonunun kurulması ayrı tarihler.

Bruce Kaufman’ın The Oxford Handbook of Human Resource Management içindeki tarihsel incelemesine göre terim ABD’de ders kitabı literatüründe 1960’ların ortasında görünmeye başladı. Bakke’nin 1958 tarihli çalışması bu kullanım için belirgin bir esin kaynağıydı. “Personnel management” ile “human resource management” yaklaşık on beş-yirmi yıl birlikte kullanıldı.

Drucker insanı diğer işletme kaynaklarıyla aynı listeye yerleştirirken başka kaynaklarda bulunmayan özelliklerine de dikkat çekti: muhakeme, hayal gücü, koordinasyon ve kendi performansı üzerinde söz sahibi olma kapasitesi. Buradaki “kaynak” dili, insan kapasitesinin yönetimin temel konularından biri haline gelmesini anlatıyordu.

“İnsan kaynakları” için tek bir mucit ve tek bir doğum tarihi veremiyoruz. İfade 20. yüzyılın ortasında yeni bir yönetim anlamı kazandı; 1960’lardan itibaren personel yönetiminin yanında yerleşti, 1980’lerde stratejik bir yönetim yaklaşımına dönüştü.

İnsan sermayesi: Masraftan yatırıma geçiş

Theodore Schultz ve Gary Becker’ın çalışmalarıyla 1960’larda gelişen insan sermayesi yaklaşımı; eğitim, beceri ve işbaşında öğrenmeye yapılan harcamaları gelecekte gelir ve üretkenlik yaratabilecek yatırımlar olarak ele aldı. Becker’ın 1964 tarihli Human Capital kitabı alanın temel çalışmalarından biri oldu.

Bu yaklaşım önemli bir düşünsel değişim yarattı. Çalışana yapılan eğitim harcaması gider hanesine yazılıp geçilecek bir kalem olmaktan çıktı. Bilgi ve beceri ekonomik değer üretebilir, geliştikçe kapasite artabilirdi.

“Sermaye” metaforunun taşıdığı risk de burada beliriyor. Eğitim, sağlık, deneyim ve beceri yatırım-getiri diliyle değerlendirildiğinde insanın değeri ölçülebilir ekonomik katkısına kolayca eşitlenebiliyor.

Becker’ın kendi açıklamasında önemli bir sınır var: İnsan; bilgisinden, becerisinden, sağlığından ve değerlerinden, fiziksel ya da finansal varlıkların sahiplerinden ayrılabildiği gibi ayrılamaz. 

İnsan sermayesi satılıp depoya kaldırılabilecek bir varlık değildir; insanın üzerinde taşınır.

Şirketler bu ayrımı zaman zaman unutuyor. “Yetenek havuzu”, “kaynak tahsisi” veya “kapasite kullanımı” konuşulurken insanların tercihleri, yaşam koşulları ve kurumdan ayrılma iradeleri görünmezleşebiliyor.

Merak etmeyin, ben sizi hala görüyorum.

Türk devlet geleneğinde insan hangi adla görüldü?

Buraya kadar anlattığım çizgi ağırlıkla Batı’da sanayi işletmelerinin ve modern İK fonksiyonunun tarihi. Türklerin devlet ve insan ilişkisi ise Amerikan fabrikasından başlamıyor.

Cumhurbaşkanlığı forsundaki 16 yıldız, kamuoyunda 16 büyük Türk devletini temsil eden bir hafıza çerçevesi olarak kullanılıyor. Bu simgeyi alıp “Hepsinde aynı personel sistemi vardı” demek kolay, kanıtlamak mümkün değil. Aralarında yüzyıllar, farklı coğrafyalar, inançlar ve yönetim yapıları var. 

Yine de daha geriye bakınca tekrar eden bazı soruları görebiliyoruz: 

Devleti kim taşıyacak? 

Yönetici hangi özelliklere sahip olmalı? 

Hükümdarın halka karşı sorumluluğu nedir? 

Hizmet, liyakat, sadakat ve adalet nasıl kurulacak?

8. yüzyıldaki Orhun Yazıtları bugünkü anlamıyla personel yönetimi anlatmaz. Devletin kuruluşunu, dağılmasını ve yeniden toparlanmasını anlatırken kağan, beyler ve halk arasındaki ilişkiye açıkça yer verir.

Bilge Kağan kendi başarısını sadece buyurma gücüyle kurmaz; dağılmış halkı toplamak, aç olanı doyurmak, yoksul olanı varlıklı hale getirmek üzerinden anlatır. Yönetenle yönetilen arasında tek taraflı bir sahiplikten daha geniş bir sorumluluk dili vardır.

9. yüzyılda Karahanlı sahasında yazılan Kutadgu Bilig bu ilişkiyi daha ayrıntılı bir yönetim düşüncesine taşır. Yusuf Has Hacib, devlet görevlerini ve bu görevleri üstlenecek kişilerde bulunması gereken özellikleri tek tek ele alır. Adalet, akıl, bilgi, ölçülülük, doğruluk ve hizmet burada süslü erdemler olarak durmaz; devlet düzeninin çalışması bunlara bağlıdır. İnsan henüz “kaynak” diye adlandırılmıyor. Görevin gerektirdiği nitelik, yöneticinin ahlakı ve halka karşı sorumluluğu birlikte düşünülüyor.

Selçuklu ve sonraki Türk-İslam devletlerinde divanlar, katiplikler, askeri ve idari görevler daha kurumsal yapılara dönüştü. Görevlilerin seçimi, yetiştirilmesi, ücret ya da toprak geliriyle karşılanması, denetlenmesi ve yer değiştirmesi devletin devamlılığı açısından düzenlendi. Bu yapıları modern İK departmanına benzetmek tarihleri birbirine yapıştırmak olur.

Ortak nokta daha temel: Büyük bir yapı insan emeği ve bilgisi hakkında kayıt tutmadan, görevleri ayırmadan ve sorumlulukları tarif etmeden yaşayamıyor.

Osmanlı bu uzun çizginin içindeki duraklardan biri. Geniş askeri ve sivil bürokrasi makamlar, rütbeler, maaşlar, atamalar ve kayıt düzenleri üzerinden yönetildi. 

19. yüzyılda devlet salnameleri teşkilatı ve görev sahiplerini düzenli biçimde görünür hale getirdi. 1879’da kurulan Sicill-i Ahval Komisyonu’nun tuttuğu defterlerde memurların eğitimleri, bildikleri diller, görevleri, terfileri, maaşları, ödül ve cezaları yer aldı. Söz uçmuş ama yazı kalmış görüyorsunuz. 

Burada Osmanlı’yı modern İnsan Kaynakları’nın mucidi ilan edecek bir malzeme yok. Zaten buna ihtiyacımız da yok. Sicill-i Ahval, bir kamu personel kayıt sistemi. 

Orhun Yazıtları bir yönetim muhasebesi ve siyasi hitap. 

Kutadgu Bilig bir devlet ve ahlak düşüncesi. Her biri insanı başka bir kavramla görüyor, başka bir ihtiyacın içinden konuşuyor.

Kutadgu Bilig’den yaklaşık beş yüzyıl sonra Machiavelli, Prens’te yöneticiye başka bir yerden baktı. 

Yusuf Has Hacib devlet düzenini adalet, akıl, bilgi ve yöneticinin halka karşı sorumluluğu üzerinden kurarken Machiavelli iktidarın nasıl kazanıldığına, korunduğuna ve değişen koşullarda nasıl hareket edildiğine yoğunlaştı. 

İki eser aynı soruyu sormuyor. Fakat yan yana okunduklarında yönetim düşüncesindeki kalıcı gerilim daha görünür hale geliyor: Devleti yöneten insanın niteliği mi düzeni ayakta tutar, gücü kullanma becerisi mi?

Cumhuriyet döneminde memuriyet hukuku, merkezi personel düzeni ve daha sonra işletmelerde gelişen personel yönetimi bu birikime yeni katmanlar ekledi.

“İnsan kaynakları yönetimi” dili ise Türkiye’de özellikle 1980’lerin sonu ve 1990’larda küresel işletme ve stratejik yönetim literatürüyle yaygınlaştı.

Türk tarihine baktığımda düz bir ilerleme çizgisi görmüyorum. Daha ilginç bir şey görüyorum: insan bazen halk, bazen kul, bazen asker, bazen memur, bazen personel, sonunda kaynak olarak yönetim diline girdi. Kelime değiştikçe insanın devlet ya da kurum karşısındaki yeri, hakkı ve hareket alanı da değişti.

1980’ler: İnsan stratejinin konusu oldu

İnsan Kaynakları Yönetimi’nin bugünkü kurumsal anlamı 1980’lerde belirginleşti. 1984’te yayımlanan iki etkili yaklaşım bu değişimin farklı yüzlerini gösterdi.

Michigan modeli olarak bilinen yaklaşım; seçme, değerlendirme, geliştirme ve ödüllendirme sistemlerinin organizasyon stratejisiyle uyumlu kurulmasına odaklandı. Çalışan sistemi şirket hedeflerini gerçekleştirecek biçimde tasarlanmalıydı.

Aynı yıl Michael Beer ve çalışma arkadaşlarının geliştirdiği Harvard modeli daha geniş bir alan tarif etti: çalışan etkisi, insan kaynağı akışı, ödül sistemleri ve iş sistemleri; çalışanlar, yönetim, sendikalar, kamu ve toplum gibi farklı paydaşların çıkarlarıyla birlikte ele alındı. Organizasyonel etkililiğin yanında bireysel ve toplumsal iyilik de sonuçların arasındaydı.

Bu iki yaklaşım bugün hala tanıdığımız ayrımı görünür hale getirdi:

  • İnsanları stratejinin uygulanması için düzenlenecek kapasite olarak görmek
  • İnsanlarla kurum arasında karşılıklı sonuçlar üreten bir çalışma ilişkisi kurmak

Literatürde zamanla “sert” ve “yumuşak” İK olarak adlandırılan bu iki damar, aynı şirketin içinde bile birlikte yaşayabiliyor.

Bir şirket aynı hafta çalışan deneyiminden söz edip kadro azaltımını Excel hücreleri üzerinden planlayabilir. Liderlik gelişimine yatırım yaparken insanları kısa vadeli performans etiketlerine hapsedebilir. “En değerli kaynağımız insan” cümlesini kurarken çalışan sesine karar süreçlerinde yer vermeyebilir.

Sözcüğün arkasındaki yönetim tercihi, tabeladan daha fazla şey anlatıyor.

İnsan kaynaktan veriye dönüşürken

Bugün bu tarih yeni bir katman kazanıyor. Çalışan artık bordro kaydı, özlük dosyası veya performans puanıyla sınırlı biçimde izlenmiyor. İşe alım sistemleri başvuru davranışlarını, dijital çalışma araçları üretim hızını, iletişim ağlarını ve iş akışlarını veriye dönüştürebiliyor. Yapay zeka destekli sistemler bu verilerden performans, potansiyel, işten ayrılma riski veya role uygunluk hakkında tahminler üretiyor.

Bu araçlar büyük çalışan grupları içinde insan gözünün kaçırabileceği örüntüleri gösterebilir. Fakat tahmin, insan hakkında verilmiş tarafsız bir hüküm değildir. Hangi verinin toplandığı, neyin başarı sayıldığı ve modelin hangi geçmiş kararlarla eğitildiği sonucu doğrudan etkiler.

İnsan “kaynak” olarak tanımlandığında kapasitesine, “veri” olarak okunduğunda ölçülebilen izlerine indirgenme riski taşıyor. Üstelik algoritmik kararın arkasında kimin değerlendirme yaptığı daha az görünür hale gelebiliyor, gidilecek daha çok yol var, etik, bias vb.

Sanki eski soru yeni bir biçim alıyor: Kurum insan hakkında daha fazla şey bildikçe onu gerçekten daha iyi mi tanıyor?

İsim değiştiğinde ilişki değişiyor mu?

Son yıllarda bazı şirketler “İnsan Kaynakları” yerine People and Culture, People Experience, Employee Success, Talent veya İnsan ve Kültür adlarını kullanıyor.

Dil önemsiz değil. Bir fonksiyonun adını değiştirmek, hangi konuları merkezine almak istediğine dair işaret verebilir. Fakat çalışma ilişkisinin niteliğini tek başına değiştiremez.

Departmanın adı “İnsan ve Kültür” olabilir; çalışan görüşü alınmadan bir kutudan diğerine taşınabilir. “Çalışan deneyimi” ekibi kurulabilir; yöneticilerin insan kararlarındaki niteliği hiç ölçülmeyebilir. “Yetenek” sözcüğü kullanılabilir; kurum yatırımını yüksek potansiyel etiketi verdiği küçük bir gruba ayırabilir.

İlişkinin niteliği birkaç basit kararda ortaya çıkıyor:

  • İnsanlar kararların öznesi mi, uygulama nesnesi mi?
  • Performans verisi bağlamıyla mı okunuyor, tek başına hüküm mü veriyor?
  • Gelişim, kurumun ihtiyaç duyduğu becerilerle mi sınırlı; çalışanın mesleki yönünü de içeriyor mu?
  • Çalışan sesi kararları etkiliyor mu, dinlenmiş görünmek için mi toplanıyor?
  • Kurum, insana yaptığı yatırımın karşılığını sadece daha yüksek verimlilik olarak mı tanımlıyor?
  • Bir insanın değeri, mevcut rolünde hemen kullanılabilen kapasitesinin ötesinde görülebiliyor mu?

İnsan kaynak mıdır?

Bu soruya “İnsan kaynak değildir” diyerek hızlı ve rahatlatıcı bir cevap verebiliriz. Sonra gerçek kurum hayatı başlar.

Kurumlar iş gücünü planlamak, beceri ihtiyacını öngörmek, adil ücret sistemleri kurmak, insanları uygun rollere yerleştirmek ve gelişime yatırım yapmak zorunda. İnsan bütün bu hesapların içine giriyor. Hesabın sonunda geriye insandan sadece kapasite ve maliyet kaldığında bir şey eksiliyor.

İnsan organizasyona zamanını, emeğini, bilgisini, ilişkilerini, muhakemesini ve öğrenme gücünü getirir. Bunların yanında kurumun mülkiyetine geçmeyen bir hayatı, iradesi, mesleki yönü ve ayrılma hakkı vardır.

İnsan Kaynakları fonksiyonunun tarihsel vaadi, çalışanı bordro ve özlük işlemlerinin ötesinde organizasyonun geleceğiyle ilişkilendirmekti. Aynı tarih başka bir risk de taşıdı: insan giderek daha ayrıntılı ölçülen, sınıflandırılan ve stratejiye tahsis edilen bir kapasiteye dönüşebildi.

Bugün İK’nın değeri insanı ne kadar iyi yönettiğiyle sınırlı değil. Şu soruyu kurumun içinde canlı tutabiliyor mu?

Organizasyon insanın hangi kapasitesinden yararlanabilir; bunu yaparken onun hangi gerçekliğine, hakkına ve geleceğine karşı sorumludur?

İnsan ne zaman kaynak oldu?

Şirketler büyüdüğünde. Çalışanlar hakkında daha fazla bilgiye ihtiyaç duyulduğunda. İş ölçüldüğünde, refah yönetildiğinde, becerinin ekonomik değeri hesaplandığında ve insan sistemleri stratejiyle ilişkilendirildiğinde.

Benim aklımda kalan soru biraz başka:

İnsan, kaynak olarak görülmeye başladıktan sonra insan olarak ne kadar görünür kaldı?

Kaynaklar ve notlar

  1. Bruce E. Kaufman, Managing the Human Factor: The Early Years of Human Resource Management in American Industry, Cornell University Press/ILR Press, 2008. Kitap kaydı
  2. Robert C. Ford, Bruce R. Barringer ve Sean A. Newman, “The early history of human resource management: exploring the influence of contextual factors on managerial capacity,” Journal of Management History, 7 Nisan 2026. DOI kaydı
  3. CIPD/People Management, “Where does HR come from? A brief history of the people profession,” 29 Eylül 2021. Yazı
  4. Frederick Winslow Taylor, The Principles of Scientific Management, Harper & Brothers, 1911. Project Gutenberg metni
  5. Harvard Business School, Baker Library, The Human Relations Movement: The Harvard Business School and the Hawthorne Experiments, 1924–1933. Dijital arşiv
  6. E. Wight Bakke, The Human Resources Function, Yale Labor and Management Center, 1958. Dijital kayıt
  7. Bruce E. Kaufman, “The Development of HRM in Historical and International Perspective,” The Oxford Handbook of Human Resource Management, Oxford University Press, 2007.
  8. Gary S. Becker, Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, with Special Reference to Education, NBER/University of Chicago Press, 1964. NBER kaydı
  9. Michael Beer, Bert Spector, Paul R. Lawrence, D. Quinn Mills ve Richard E. Walton, Managing Human Assets, Free Press, 1984. Harvard Business School kaydı
  10. Charles J. Fombrun, Noel M. Tichy ve Mary Anne Devanna (ed.), Strategic Human Resource Management, Wiley, 1984.
  11. Muharrem Ergin, Orhun Abideleri. Ankara Üniversitesi Açık Ders Malzemesi
  12. Yusuf Has Hacib, Kutadgu Bilig. Eserde devlet görevleri, yöneticilerde aranan nitelikler, adalet ve sorumluluk ilişkisi ele alınır.
  13. Gökhan Doğan, “Fundamental principles of state and management in Kutadgu Bilig,” Procedia – Social and Behavioral Sciences, 2011. Bartın Üniversitesi açık erişim kaydı
  14. Gülden Sarıyıldız, “Sicill-i Ahval Defterleri,” TDV İslam Ansiklopedisi. Madde
  15. F. Gül Çetinel, “Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine: Tarihsel Bir Perspektif,” Anadolu Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 19(1), 2003, 175–200. DergiPark kaydı

Kariyerin İkinci Yarısında Tek Seçenek Yeni Bir Kurumsal Rol mü?

Eda KoçLeave a comment

Kariyerin ilk yıllarında ilerleme daha görünürdür.

Yeni mezun olarak işe başlanır, uzmanlık geliştirilir, sorumluluk alanı genişler, ekip yönetimi başlar ve unvanlar değişir. Her yeni görev, bir önceki rolün üzerine eklenen deneyim ve yetkiyle tarif edilir.

Satış alanında neredeyse her yıl ya da 2 yılda bir unvan değiştiren profesyoneller gördü bu gözler. Elbette farklı bölümlerde farklı unvan ve kademeler de işliyor.

Kariyerin ikinci yarısında bu hareket biraz daha karmaşık hale gelir.

Profesyonel artık ne yapabildiğini kanıtlamakla uğraşmaz. Yıllar boyunca farklı iş problemleri çözmüş, ekipler yönetmiş, krizlerden geçmiş, sistemler kurmuş ve organizasyonların değişim dönemlerinde sorumluluk almıştır. Uzman, kıdemli uzmana, süreç yöneticisi, ekip müdürüne, koordinatör direktöre dönüşebilir.

Bu kez soru “Daha ne kadar yükselebilirim?” ile sınırlı kalmaz.

“Bu birikimi bundan sonra nerede, nasıl ve hangi koşullarda kullanmak istiyorum?” sorusu öne çıkar.

Uzun yıllar kurumsal yaşamda çalışan birçok profesyonel, bir görevi sona erdiğinde doğrudan başka bir kurumsal rol aramaya başlar(kurumsal hayattan sıkılanları burada ayrı tutalım).

Önceki unvanına benzeyen ilanları inceler, aynı seviyedeki yöneticilere ve headhunter’lara ulaşır, CV’sini son görevine göre günceller.

Yeni bir kurumsal görev, kariyerin devamı için güçlü bir seçenek olabilir. Belki en uygun seçenek olduğu için belki de en tanıdık seçenek olduğu için de tercih ediliyor olabilir.

Kariyerin ikinci yarısı ne zaman başlar?

Kariyer, evrensel bir insan ihtiyacı değil, orta-üst sınıfın son yüzyılda inşa ettiği kültürel bir anlatıdır.

Profesyoneller bana çoğunlukla iş avı, CV güncellemek, LinkedIn profillerini güncellemek ya da mülakata hazırlanmak için geliyor.

Ama bunlar hiçbir zaman yaptığım işin kendisi olmadı.

Bir özgeçmiş hazırlamak, LinkedIn profilini yeniden yazmak veya kariyer geçişini planlamak; bunların hepsi görünürde farklı hizmetler gibi duruyor. Masanın diğer tarafından bakınca aynı probleme açılıyorlar.

Bir insan, belirsizlik arttığında nasıl daha iyi karar verir?

İş gücü piyasası uzun yıllar boyunca nispeten öngörülebilir bir yapıdaydı. Kurallar daha belirgindi. Kariyer yolları daha doğrusaldı. Bir şirkette uzun süre çalışmak, unvan basamaklarını sırayla çıkmak ve belirli bir planı takip etmek makul bir stratejiydi.

Bugün aynı şeyi söylemek giderek zorlaşıyor.

Şirketler değişiyor.
Teknolojiler değişiyor.
İş tanımları değişiyor.

Beklenti ve anlam değişiyor.

Kariyerin ikinci yarısını belirli bir yaşla başlatmak güç aslına bakarsanız.

Bazı profesyoneller bu döneme 40’lı yaşlarında girer. Bazıları 50’li yaşlarında hala yükselme, büyüme ve daha geniş sorumluluk alma isteği taşır. Kimi yöneticiler ise daha erken bir dönemde mevcut çalışma biçimlerinin sürdürülebilirliğini sorgulamaya başlar.

Bu geçiş çoğu zaman yaşla değil, soruların değişmesiyle görünür hale gelir:

  • Bir sonraki terfi gerçekten neyi değiştirecek?
  • Daha büyük bir organizasyonu yönetmek istiyor muyum?
  • Aynı tempoyu kaç yıl daha sürdürebilirim?
  • Birikimimi farklı bir sektöre taşıyabilir miyim?
  • Kurumsal görev dışında gelir ve etki alanı oluşturabilir miyim?
  • Yaptığım iş, yaşamak istediğim hayatla uyumlu mu?
  • Bundan sonra neyle tanınmak istiyorum?

Bu sorular ortaya çıktığında profesyonelin ihtiyacı her zaman yeni bir pozisyon bulmak olmayabilir. Önce mevcut kariyer modelini değerlendirmesi gerekir.

Neden ilk seçenek yine kurumsal yaşam oluyor?

Kurumsal görev, öngörülebilir bir yapı sunar.

Düzenli gelir, SGK primleri, yan haklar, ekip, bütçe, unvan, karar alanı ve kurumsal kaynaklar profesyonelin çalışma hayatını belirli bir çerçeve içinde sürdürmesini sağlar. Kişi hangi sorumlulukları taşıdığını, performansının nasıl ölçüleceğini ve organizasyon içindeki yerini bilir.

Kurumsal yaşam profesyonel kimliği de destekler. Şirketin adı, görev unvanı, yönetilen organizasyon ve temsil edilen marka kişinin piyasadaki görünürlüğünün bir parçasına dönüşür.

Uzun yıllar bu yapı içinde çalışan bir profesyonel için kurumsal görevden ayrılmak sadece iş değiştirmek anlamına gelmez. Düzenli gelirden, organizasyonel aidiyetten, karar yetkisinden, ekipten ve tanımlı bir kimlikten de ayrılmayı içerir.

Yeni bir kurumsal role yönelmenin bir kısmı, karar biliminde “mevcut durum eğilimi” olarak tanımlanan mekanizmayla da açıklanabilir. İnsanlar belirsizlik karşısında, koşullarından tam olarak memnun olmasalar bile tanıdıkları seçeneği yeni ve sonucu öngörülemeyen seçeneklere tercih edebilir.

Kurumsal yaşamın dili, ritmi ve başarı ölçütleri tanıdıktır. Danışmanlık, portföy kariyer veya bağımsız çalışma ise yeni davranışlar, ilişkiler ve gelir düzenleri gerektirir. Tanıdık modele dönme isteği bu nedenle her zaman onun daha uygun olduğunu göstermez; bazen belirsizlik maliyetinin daha düşük algılandığını gösterir.

Kurumsal kimliğin sağladığı görünmez destek

Uzun yıllar güçlü kurumlarda çalışan bir profesyonel, piyasada kendi adıyla birlikte şirketinin itibarı, unvanı ve temsil ettiği organizasyonel güçle de karşılık bulur.

Toplantıya girdiğinde arkasında bilinen bir marka, geniş bir ekip, bütçe ve karar yetkisi vardır. Telefonlarının ne kadarının kendisine, ne kadarının temsil ettiği kuruma açıldığını o görev devam ederken ayırt etmek kolay olmayabilir.

Kurumsal görev sona erdiğinde profesyonel ilk kez kendi adı, uzmanlığı ve ilişki ağıyla görünür olmak zorunda kalabilir. “Şu anda ne yapıyorsunuz?” sorusuna tek bir unvanla cevap verememek; danışmanlık, proje bazlı çalışma veya portföy kariyer gibi modelleri olduğundan daha belirsiz gösterebilir.

Bu durum sadece çalışma biçiminin değişmesiyle ilgili değildir. Profesyonel kimliğin artık şirket tarafından tanımlanmadığı yeni bir döneme geçilir.

Yeni bir kurumsal role dönme isteğinin içinde işin kendisi kadar tanımlı bir kimliği, statüyü ve kurumsal desteği koruma ihtiyacı da bulunabilir. Sağlıklı kariyer kararı, bu ihtiyacı küçümsemeden hangi kısmının gerçekten vazgeçilmez olduğunu anlamayı gerektirir.

Aynı rolün devamı mı, geçmişin tekrarı mı?

Kariyerin ikinci yarısında yeni bir kurumsal görev ararken temel risklerden biri, geçmişte başarılı olunan rolü başka bir şirkette aynı biçimde tekrar etmektir.

Yeni şirket, ekip ve sektör başlangıçta değişim hissi yaratabilir. Ancak görev aynı sorunları, aynı çalışma temposunu ve benzer organizasyonel sınırları taşıyorsa profesyonel bir süre sonra kendisini tanıdık bir döngünün içinde bulabilir.

Bu nedenle yeni rolün sunduğu değişim unvanın ötesinde incelenmelidir:

  • Karar alanı gerçekten genişliyor mu?
  • Çözülecek problemler yeni bir öğrenme alanı açıyor mu?
  • Organizasyonun beklentisi deneyimimle örtüşüyor mu?
  • Rol, uzmanlığımı kullanabileceğim bir etki alanı sunuyor mu?
  • Çalışma biçimi ve tempo sürdürülebilir mi?
  • Şirketin dönüşüm ihtiyacı ile benim motivasyonum birbirini destekliyor mu?
  • Bu görev üç yıl sonra beni nerede konumlandıracak?

Aynı unvan, iki farklı şirkette bütünüyle farklı bir kariyer deneyimi yaratabilir. Birinde profesyonel stratejik kararların merkezinde yer alırken diğerinde uygulama ve raporlama sorumluluğuna sıkışabilir. Çalışanın kendisi değil, şirketin kültürü, liderin tavrı, departmanın görece gücü de var, unutmayalım.

Bu nedenle görev adı kadar rolün gerçek kapsamını, karar yetkisini ve organizasyon içindeki ağırlığını anlamak gerekir.

Kıdem arttıkça seçenekler neden daralıyor?

Kariyer ilerledikçe profesyonelin deneyimi güçlenir; ancak doğrudan eşleşebileceği pozisyonların sayısı azalabilir.

Üst düzey görevlerin sayısı sınırlıdır. Şirketler bu roller için sektör deneyimi, ekip büyüklüğü, fonksiyonel kapsam, uluslararası sorumluluk, bütçe yönetimi ve kurum kültürü uyumu gibi birçok ölçütü aynı anda değerlendirebilir.

Profesyonelin ücret seviyesi, lokasyon tercihi ve çalışma modeli beklentileri de seçenekleri etkiler.

Bu daralma, kişinin değerinin azaldığı anlamına gelmez.

Piyasadaki uygun rol sayısı ile profesyonel kapasite aynı ölçü değildir.

Buna bir de “aşırı niteliklilik” algısı eklenebilir. Kıdemli bir profesyonel daha dar kapsamlı bir rolü bilinçli olarak tercih etse bile işveren, adayın kısa sürede tatminsizlik yaşayacağını, daha uygun bir fırsat bulduğunda ayrılacağını veya mevcut organizasyonel yapıya uyum sağlamakta zorlanacağını düşünebilir.

Böylece adayın esnekliği işveren tarafından her zaman bir avantaj olarak okunmaz. Daha az ekip yönetmek, daha sınırlı seyahat etmek veya operasyonel sorumluluğu azaltmak isteyen profesyonel; kendi tercihinden bağımsız biçimde “bu rol için fazla kıdemli” olarak değerlendirilebilir.

Bu algıyı yönetebilmek için profesyonelin neden daha dar kapsamlı bir görev istediğini, beklentilerini ve rolle kurduğu bağı açık biçimde anlatması gerekir.

Kıdemli profesyoneller uzun arama sürecini kişisel yetersizlik gibi yorumladıklarında daha fazla ilana başvurabilir, hedeflerini genişletebilir veya birbirinden kopuk pozisyonlara yönelebilir. Böylece deneyim güçlü olduğu halde pazar karşısındaki anlatı zayıflar.

Kıdem arttıkça daha çok başvuru yapmak yerine daha net bir kariyer tezi kurmak gerekir:

  • Hangi ölçekteki organizasyonlarda etkili olabiliyorum?
  • Hangi tür iş problemlerini çözmek için çağrılmalıyım?
  • Geçmiş başarılarım hangi gelecek rolleri için kanıt oluşturuyor?
  • Hangi sorumlulukları artık almak istemiyorum?
  • Hangi şirketlerin gündemi benim deneyimimle örtüşüyor?

Bu sorular, geniş bir iş aramasını hedefli bir pazar çalışmasına dönüştürür.

Kurumsal role dönme isteğinin kaynağı ne?

Yeni bir kurumsal görev aramadan önce bu isteğin kaynağını anlamak önemlidir.

Bazı profesyoneller insan, bütçe ve operasyon yönetmekten beslenir.

Büyük organizasyonlarda karar alma, sistem kurma ve uzun vadeli sonuç üretme isteği taşır.

Kurumsal liderlik onlar için doğal çalışma alanıdır.

Bazıları ise düzenli geliri, statüyü veya tanıdık çalışma düzenini kaybetmekten çekindiği için aynı modele yönelir. Bu durumda aranan şey görevin kendisinden çok sağladığı güvence olabilir.

Her iki durum da anlaşılır, dinliyoruz ama yargılamıyoruz. Ancak farklı kariyer kararları gerektirir.

Kurumsal yaşamı gerçekten isteyen bir profesyonel, hedef şirketlerini ve rollerini daha net seçebilir. Güvence ihtiyacı ağır basan bir profesyonel ise gelir modelini, geçiş süresini ve alternatif çalışma seçeneklerini ayrıca değerlendirebilir.

“Kurumsal hayata dönmek istiyorum” cümlesinin altında farklı ihtiyaçlar bulunabilir:

  • Yönetme ve karar alma isteği
  • Düzenli gelir ihtiyacı
  • Aidiyet ve ekip duygusu
  • Statü ve profesyonel kimlik
  • Kurumsal kaynaklarla büyük ölçekli etki yaratma
  • Bağımsız çalışmanın belirsizliğinden kaçınma
  • Başka çalışma modellerini yeterince tanımama

İhtiyaç netleştiğinde seçenekler daha gerçekçi biçimde değerlendirilebilir.

Kurumsal görev hala doğru seçenek olabilir

Kariyerin ikinci yarısında alternatif modelleri değerlendirmek, kurumsal yaşamdan uzaklaşma zorunluluğu yaratmaz.

Yeni bir kurumsal rol;

  • Daha geniş bir karar alanı sunuyorsa,
  • Profesyonelin uzmanlığıyla çözülebilecek önemli bir iş problemi taşıyorsa,
  • Yeni öğrenme ve gelişim alanı açıyorsa,
  • Gelir ve yaşam beklentileriyle uyumluysa,
  • Çalışma temposu sürdürülebilir görünüyorsa,
  • Profesyonelin uzun vadeli yönünü destekliyorsa

sonraki dönem için güçlü bir tercih olabilir.

Buradaki fark, yeni rolün otomatik bir devam adımı olarak değil, bilinçli bir kariyer kararı olarak seçilmesidir.

Köprüyü yakmadan geçiş evresi tasarlamak

Kariyer modelleri arasındaki geçiş her zaman tek bir karar gününde gerçekleşmez.

Kurumsal görev devam ederken ilişki ağını unvandan bağımsız biçimde geliştirmek, uzmanlığı görünür kılmak, sınırlı kapsamlı projelerle farklı çalışma modellerini tanımak ve finansal hazırlık yapmak iki dönem arasında daha güvenli bir köprü kurabilir.

Bir profesyonel birkaç yıl daha kurumsal görev üstlenirken danışmanlık alanını hazırlayabilir. Sektörel görünürlüğünü artırabilir, kurul yetkinliklerini geliştirebilir, eğitim verebilir veya uzmanlığını proje bazlı bir hizmete dönüştürmeye başlayabilir.

Herminia Ibarra’nın profesyonel kimlik geçişleri üzerine çalışmaları, yeni bir kariyer yönünün her zaman uzun bir iç değerlendirme sonunda bütünüyle netleşmediğini gösterir. Profesyoneller henüz kesinleşmemiş olası kimliklerini küçük deneylerle sınayabilir.

Sınırlı süreli bir proje üstlenmek,

farklı bir çalışma ortamına girmek,

yeni bir ilişki ağıyla temas kurmak,

mevcut uzmanlığını başka bir rolde kullanmayı denemek; kişiye yeni çalışma biçimini düşünmenin ötesinde deneyimleme fırsatı verir.

Böylece “Bu işi yapabilir miyim?” ve “Bu şekilde çalışmak istiyor muyum?” soruları varsayımlardan çok gerçek deneyim üzerinden cevaplanabilir. Evet, hepsi çaba, odaklanma, efor istiyor farkındayım.

Geçiş bu şekilde ani bir kopuş yerine aşamalı bir dönüşüm olarak kurulabilir.

Ancak aynı anda her role talip olmak pazar karşısındaki konumu karıştırır. Genel Müdürlük, danışmanlık, kurul üyeliği ve girişimcilik için kullanılan anlatılar aynı değildir. Bütün ilanlara hükmeden tek bir CV hazırlama isteğinizi anlayabiliyorum. Benim önerim bu olmayabilir.

Yeni kurumsal rol için gerçeklik testi

Bir sonraki adım olarak yeniden kurumsal bir görevi değerlendiriyorsanız şu sorular kararınızı sınamanıza yardımcı olabilir:

  1. Bu rolü gerçekten istiyor muyum, yoksa en iyi bildiğim çalışma biçimine mi dönüyorum?
  2. Yeni görev bana geçmişte sahip olduğum unvanı mı, gelecekte ihtiyaç duyduğum etki alanını mı sunuyor?
  3. Rolün gerçek karar yetkisi ve organizasyon içindeki ağırlığı nedir?
  4. Şirketin çözmek istediği problem benim deneyimimle örtüşüyor mu?
  5. Çalışma temposu, lokasyon ve seyahat düzeni sürdürülebilir mi?
  6. Bu görev uzmanlığımı derinleştirecek veya yeni bir alana taşıyacak mı?
  7. Üç yıl sonra bu rolün sonunda hangi seçeneklere sahip olacağım?
  8. Aynı gelir ve statü başka bir çalışma modeliyle sağlanabilse yine bu görevi ister miydim?

Kariyerin ikinci yarısı bir kapanış dönemi değildir

Kariyerin ikinci yarısı, geçmişte yapılanların korunmaya çalışıldığı bir dönem olmak zorunda değildir.

Bu dönem; birikimin daha seçici kullanıldığı, çalışma biçiminin yeniden değerlendirildiği ve başarı tanımının kişiye göre yeniden kurulduğu güçlü bir kariyer evresi olabilir.

Yeni bir kurumsal rol bu tasarımın önemli bir parçası olabilir. Danışmanlık, portföy kariyer, interim yöneticilik, proje bazlı liderlik, girişimcilik veya kurul rolleri de zaman içinde bu yapıya eklenebilir.

Karar, kurumsal yaşam hakkında verilecek genel bir yargıdan çıkmaz. Profesyonelin bir sonraki dönemde nasıl çalışmak, hangi sorumlulukları taşımak ve nasıl bir yaşam kurmak istediğine göre şekillenir.

Bu nedenle kariyerin ikinci yarısında sorulması gereken soru şu olabilir:

Yeni bir kurumsal rol mü arıyorum, yoksa deneyimimi kullanabileceğim yeni bir çalışma dönemi mi tasarlıyorum?

Yeni bir işe mi başladın?

Eda KoçLeave a comment

Oryantasyon ve onboarding, yeni çalışanların işlerine uyum sağlamalarına yardımcı olma süreçlerinde önemli rol oynar. İki kavram arasındaki farkları şu şekilde belirtebiliriz:

  • Oryantasyon: Oryantasyon, genellikle kısa süreli bir süreçtir ve yeni çalışanların iş yerini ve çalışma ortamını tanımalarına yardımcı olur. Bu süreçte genellikle işletme politikaları, temel iş yerindeki kurallar ve beklentiler hakkında bilgi verilir.
  • Onboarding: Onboarding ise daha kapsamlı bir süreçtir. Yeni çalışanların sadece iş yeri hakkında bilgi edinmelerine değil, aynı zamanda organizasyonun kültürünü, değerlerini, iş süreçlerini ve ekip dinamiklerini anlamalarına odaklanır. Onboarding süreci, çalışanın uzun vadeli başarısı için gerekli olan bilgi, beceri ve destek çerçevesini oluşturmayı amaçlar. Ve her iki konu da İK’nın alanına girer, diğer departmanlardan destek isteyebilirler.

Bu farklılıklar göz önüne alındığında, oryantasyon daha genel ve kısa süreli bir tanıtım niteliği taşırken, onboarding süreci daha derinlemesine ve uzun vadeli bir etkileşim sağlar. Bu nedenle, her iki sürecin de yeni çalışanların başarılı bir entegrasyonu için birlikte planlanması önemlidir.

Adaptasyon sürecinizden bahsediyorum. Şirketin teknik, temel konularına bir aşinalık durumu oluşması aslında. İlk hafta yeni insanlarla, organizasyon şeması ile, lokasyonlar, iletişim kanalları, kritik önem taşıyan konularla başlıyor. İş bilginiz, kalite algınız, müşteriyi ihtiyaçlarına odaklanmanız, iletişim farklılaştırmadaki gücünüzü keşfetmeleri için biraz zamana ihtiyacınız olacak.

Onboarding sürecinde takımınızla tanışmak için şu adımları izleyebilirsiniz:

  1. Bireysel Tanışma: Her bir takım üyesiyle bireysel olarak tanışın. Kısa bir sohbetle birlikte, iş geçmişi, ilgi alanları ve beklentileri hakkında bilgi alabilirsiniz.
  2. Ekip Toplantılarına Katılma: İlk toplantılarda aktif bir şekilde katılım gösterin. Sizi tanıtacak bir sunum yapabilir veya hedefleriniz hakkında bilgi verebilirsiniz.
  3. Mentorluk Programı: Eğer varsa, mentorluk programından faydalanarak daha deneyimli bir çalışanla iletişime geçerek ekip dinamikleri ve iş süreçleri hakkında daha fazla bilgi edinebilirsiniz.
  4. Sosyal Etkinliklere Katılma: Takımınızın düzenlediği sosyal etkinliklere katılarak takımınızı daha samimi bir ortamda tanıyabilirsiniz.
  5. Günlük İletişim: Günlük çalışma sürecinde takımınızla sık sık iletişim halinde olun. Bu, hem işbirliği kültürünü benimsemenize yardımcı olacak hem de takımınızla daha yakın ilişkiler kurmanıza imkan sağlayacaktır.

Başladığınız yeni işle ilgili olarak aşağıdaki konular hakkında bilgi almak istiyorsunuz diyelim. Gideceğiniz yer İnsan Kaynakları Departmanı. Oryantasyon süreci önceden tanımlanmış, ilk gün deneyiminiz için hediye paketiniz, masanız-bilgisayarınız ve hatta buddy ataması yapılmış olabilir, bazı şirketlerde önden bir kılavuz gönderilir, hangi kat, hangi lokasyon, kullanılan araçlar vb. bilgilerin yer aldığı bu doküman sayesinde yolunuzu kaybetmiş hissetmezsiniz. O zaman işler daha kolay oluyor. Diyelim ki bunlar yok, o halde aşağıdaki başlıklar oryantasyon döneminizde size yardımcı olabilir.

  1. Şirket politikaları ve prosedürleri
  2. Eğitim ve gelişim fırsatları
  3. İş arkadaşları ve birimler arası iletişim
  4. Performans değerlendirmesi süreci
  5. İş yerindeki önemli kaynaklar ve sistemler

Oryantasyon haftası biraz kalabalık, yoğun, stresli, heyecanlı, macera dolu olabilir. Bir defasında kargoya gitmek için ofisten -7. kata inmek için çıkıp, otoparkların labirentinde kaybolmuştum. Ve bilin bakalım beni kim kurtardı? CEO. Bu olayla birlikte CEO ile yüzyüze tanışma fırsatı da bulmuştum, 15 yıl önceden bahsediyorum, siz bana bakmayın.

Onboarding sürecinde iletişimi yönetmek için İK’cılar ne yapabilir, aşağıdaki stratejileri uygulayabilirsiniz:

  1. Açık İletişim: Yeni çalışanları sürece dahil ederken, açık ve net iletişim kurmaya özen gösterin. Beklentileri, rol ve sorumlulukları net bir şekilde ifade edin.
  2. Sık İletişim: Yeni çalışanla sık sık iletişimde olun ve ilerleme hakkında geri bildirimde bulunun. Bu, uyum sürecinde her iki tarafın da memnuniyetini artırır.
  3. Mentorluk: Yeni çalışana bir mentor atayarak onların sürece daha kolay adapte olmalarını sağlayın. Mentorluk programları, bilgi paylaşımı ve destek açısından oldukça etkilidir(Buddy uygulaması da sıklıkla karşımıza çıkar, oryantasyon haftası ve ayı boyunca yeni çalışanın yanında organizaysondan bir kişi konumlandırılır).
  4. Duyarlılık: Yeni çalışanın ihtiyaçlarına anlayışla yaklaşın. Uyum sürecinde sorularını yanıtlayın ve gerektiğinde ekstra eğitim veya desteği sağlayın(Büyüklüğüne ve İK departmanının etkinliğine bağlı olarak uygulamaların değiştiğini görüyoruz, bazı şirketlerde oryantasyon eğitimleri gün boyu sürer, acil durum planları, satın alma süreçleri, kullanılacak programlar vb. konular detaylı şekilde aktarılır).
  5. Geribildirim: Yeni çalışanlardan sürekli geribildirim alın ve kısa aralıklarla performans ve uyumları hakkında değerlendirmeler yapın. Bu, gerekli düzeltmelerin zamanında yapılmasını sağlar(2. ayın sonunda İK çalışanlarla birebir görüşme organize edebilir).

Bu stratejileri uygulayarak, yeni çalışanların işe adapte olmalarını destekleyebilir ve verimliliklerini artırabilirsiniz. VR gözlüklerle yapılan oryantasyon toplantıları, otelde yapılan oryantasyonlar, yerini pandemi sonrası bilgisayar başında olan oryantasyon programlarına bırakmış olabilir. Ama durmak yok, işinizde ilk gününüz başladı.

BU İŞ YERİNDE YENİYİM, ÖĞRENİYORUM.

Ve her şeyi bilmeniz mümkün değil, “bilmiyorum” diyerek başlayabilirsiniz. Sonrası gelecek, her seferinde bir adım atacaksınız,

Anlamadığınızda söyleyin,

Bazı şeyleri unutmanız normal, not alın, yazın, çizin, hatırlatıcı kullanın, kendi yolunuzu bulmak zaman alır,

Kısaltmaların ne anlama geldiğini sorun,

Hata yapabilirsiniz,

Bazı günleriniz sakin geçebilir,

Konuşmak, gülmek ve şaka yapmak için gürültülü günleriniz olabilir,

Kulaklığınızı takıp, odaklanabilirsiniz,

Konsantre olmak için başka bir yerde çalışabilirsiniz,

Çok meşgul olduğunuzda ‘şu anda cevap vermem mümkün değil’ deyin,

Toplantılarda yeni bir bakış açısı sunmayı deneyin,

Başkalarının çalışmaları hakkında geri bildirimde bulunun,

Çalışmanız hakkında geri bildirim isteyin,

E-postalarınızı mesai saatleri dışında kontrol etmeyin

Kendinizi hasta hissettiğinizde evde kalın,

Rahat olmadığınız şeylere meydan okuyun.

Hepimizin ilk iş günü oldu hatta bazılarımızın daha çok.

Kariyerinizde esenlikler dilerim. Birlikte çalışmak isteyenler iletişim formunu doldurarak ulaşabilir.

#welcomeonboard #kariyergeçişi #kariyerdanışmanı #kariyerkoçu #kariyermiti #kariyerplanlama #oryantasyon #onboarding

27. İK Zirvesi | Dijital Göçebeler

Eda KoçLeave a comment

Yıllardır büyük bir keyif ve heyecanla takip ettiğim, insan kaynaklarına dair en derin içerikleri bulabildiğim MCT’nin düzenlediği İnsan Kaynakları Zirvesi’nin 27.sinde beni ağırladılar.

Ahmet Eryılmaz ile hızlı mı hızlı, tadında bir içerikle karşınızdayım. Dijital Göçebe nedir, kimdir, nasıl olunur? Buyrun sohbete.

#dijitalgöçebe #esnekçalışma #digitalnomad #kariyer #hitechnomad #dijitalgöçebevizesi #kariyermiti #edakoçing #kariyerdanışmanlığı #ikzirvesi

Binyaprak İş Arama Kız Kardeşlik Çemberi

Eda KoçLeave a comment

Gönüllü projeler uzmanlığımızı, desteğimizi, gücümüzü, bilgimizi paylaştığımız, ortak geleceğimize katkıda bulunduğumuz organizasyonlar olarak yerini alıyor. Ben de Kolaylaştıcı olarak, bölgede desteğe ihtiyaç duyanlar için kariyer ile ilgili desteğimi sunma fırsatını buldum. İletişim adreslerinden siz de bir sonraki çalışmalara katılabilirsiniz, katkı sunabilir, varlığınızla sürecin bir parçası olmak için başvuruda bulunabilirsiniz.

“8 hafta sürecek BinYaprak İş Arama Kız Kardeşlik Çemberleri Yolculuğumuz Başlıyor! Eşleşmelerimiz Tamamlandı.

1100 üzerinde katılımcı, 250 kolaylaştırıcı ve 19 yeni paydaşımızla yola çıktık.

Askıda Ne Var, KAGİDER, PERYÖN ve TurkishWIN ağlarının işbirliğiyle hayata geçen iş arama çemberleri büyüyüp, pilot programımızla kazandığımız deneyim ve geri bildirimlerle İş Arama Kız Kardeşlik Çemberi programının erişim kapsamını hızla genişleteceğiz. 8 Mart duyurumuzdan bugüne aldığımız yol, güç birliğiyle yapabileceklerimize işaret ediyor. Değerli katkılarından dolayı tüm paydaşlarımıza teşekkür ederiz. Birlikte güçlüyüz!”

#gönüllülük #askıdanevar #binyaprak #turkishwin #kariyer

Dijital Göçebe. Ama Hangi Ülkeyi Seçmeli?

Eda KoçLeave a comment

Maksimum özgürlüğü hissetmek için vatandaşlığınızı ve pasaportunuzu optimize etmek isteyebilirsiniz. Stratejik olarak oturma yönteminizi bulmanız öneriliyor.

İyi bir vize ağına sahip olan, görece daha küçük ülkeler işinize yarayabilir. Yerleşik olmayanlar için askerlik vb. yükümlülükleri de incelemekte fayda var.

Bazı pasaportlar oturum izni olmasa dahi alınabiliyor. AB kimlik kartı ve Mülteci Pasaportu yine kurtarıcı.

Dijital Göçebe olarak seçeceğiniz yeni ülke için yardımcı olacak sorular;

  • Mevcut iş/yaşam dengeniz ne alemde, nasılsınız, iyi misiniz?
  • Çevrenizdeki insanların zihniyeti nasıl, düşünce yapıları, dünyaya bakış açıları?
  • Bulunduğunuz yerdeki iklimden memnun musunuz? Daha sıcak mı, yoksa daha da soğuk mu olsun?
  • Ülkenizin siyaseti? Memnun değil misiniz?
  • Ülkenizdeki fiyat düzeyi? Satın alma gücü ve mutluluk düzeyine bakın, daha az harcayıp daha fazla mutlu olacağınız ülkeler olabilir.
  • Hükümetinizin vergi ortamı? Vergi önemli.
  • Trafik? Işıklarla mı yoksa Hindistan usulü mü?
  • İş ahlakı nasıl?
  • Hissettiğiniz özgürlük veya mahremiyet miktarı ne düzeyde?
  • Hayatınızdaki macera (eksikliği)?

Ülkere baktığımızda bazı şartlar öne sürebileceklerini fark ediyoruz. Norveç mesela, 35K Euro gelir bildirme şartı var. Estonya ise vize alacak göçebenin çalıştığı şirket başka bir ülkede olsun istiyor ve kontratla bu durumu ispatlasın. Endonezya ise “Ne olursan gel” diyerek Rumi’yi selamlıyor sanki. 5 yıllık Dijital Göçmen vizesi veriyor, 3.6 milyon turist çekmeyi hedefliyor. Sabit yaşam maliyetleri, evcil hayvanla seyahat, veri güvenliğinin nasıl sağlanacağı sorularını da cevaplarsanız işiniz daha da kolaylaşır gibi.

Nerede O Adaylar?

Eda KoçLeave a comment

İşe alım sürecinin herhangi bir aşamasında adaylar bizi yalnız bırakabiliyor. Süreçten çekiliyor, görüşme hiç yaşanmamış gibi davranabiliyor(*kırık kalp burada). Neden?

  • Kendi zamanlarına saygılı olunmadığını düşündükleri için
  • İşe alım süreci çok uzadığı için
  • Ücret paketi beklentinin altında kaldığı için

Sisteme CV yükleme, minimum bilgilendirmeye rağmen görüşmeye katılma yüce gönüllülüğü göstermiş ve zamanı değerli olan aday;

Size göre gerekli olan, mutlaka tamamlanması gereken testlere girmeyi kabul ediyor.

Defalarca tekrarlanan takvim güncellemeleri, işe alımcının uygunluğu olsa, yöneticinin olmadığı zamanlar nedeniyle işler çıkmaza giriyor.

İş teklifleri 2 yıl sonra geliyor mesela.

Aday ilgili yöneticinin süreç ile ilgili bilgi vermemesi nedeni ile süreçten kopabiliyor. Bana daha sürecin bilgisini vermeyen yönetici birlikte çalıştığımızda neler yapmaz? gibi bir düşünce oluşuyor zihinlerde. Olasılık dahilinde, geri bildirim kültürünün çok güçlü olmadığı bu coğrafya için makul bir kaygı diyebiliriz.

Mülakat sonrası yapılan sanal kontrol, forum, sözlük, kariyer blogları, twitter araştırmaları sonucunda okuduğu negatif yorumlar nedeni ile, ek olarak eski çalışan yorumları ile ufkunda ötesine geçerek kayboluyor.

Bu anlatılanlar bizi marka elçisi olmaya, aday deneyiminin yetenek kazanımındaki kritik rolüne getiriyor. İşveren Markası ile ilgili atılan adımlar, zayıf aday deneyimi problemini çözmeye yetmiyor.

Thrive Map isimli değerlendirme sağlayıcı firmanın araştırmasına göre adayların(Kuzey Amerika’da yapılmış araştırma) %47’si işe alım öncesinde yapılan değerlendirme merkezi uygulamalarından hoşlanmıyor. Türkiye’den bir kaynağa ulaşırsanız lütfen beni de haberdar edin:)

Saygı duyulan, yüksek kaliteli aday deneyimi yaratmak için misyon, vizyon, kültür, repütasyon gücünden faydalanmak itici güç. Daha fazla pozitif deneyim sağladığınızda daha fazla aday şirketinize referans olacaktır.

Çalışanlar pozitif deneyimi paylaştıkça adaylar daha fazla pozisyona başvuru yapacak, markanın ürünlerini ya da hizmetlerini kullanmayı tercih edeceklerdir/edebilirler.

2007 yılında 7 kez adaya dokunulan iş görüşme süreçleri, sınav, bölge görüşmesi, panel görüşme, 8. derece yönetici görüşmeleri yapılırdı. Süreçleri sadeleştirmek, adayı ve İK’cıyı yormadan da işe alım yapabilmek aradan geçen zamanda mümkün olmalıydı. Adayı şimdi dil testine alalım, haftaya genel yetenek testi ve sonrasında kişilik envanteri yaparız, bir de üzerine değerlendirme merkezi uygularsak şahane olur. Sonra Türkiye’nin şehirlerini alfabetik olarak tersten saysın.

Aday hala hayattaysa ve sizi bloklamamışsa belki referans kontrolü ve sonrasında ücret teklifi aşamasına geçer, hatta şanslıysanız ücret pazarlığı bile yapabilirsiniz??

Belki de adaya kimse farklı bir iş teklifi ile gitmemiştir.

Bitti.

Zoom Tavan

FeaturedLeave a comment
Zoom Tavan

Cam tavanı hatırlarsınız. Nur topu gibi bir kardeşi olmuş, adı: Zoom Tavan.

Uzaktan çalışanların hayatı çok kolay gibi algılansa da görünmeyen sınırlar, online dünyadan kopmalar, fiziki olarak orada olmama halinin getirdiği sıkıntılar hayatlarını etkileyebiliyor.

Yapılan araştırmalarda ve öngörülerde pandeminin dezavantajlı grupları etkileyeceği vurgulanmıştı. Kadınların iş hayatında karşılaştığı kronik sorunların yenileri eklendi. Aynı şekilde azınlık grupların da bu gelişmelerden etkilendiğini söyleyebiliriz.

Pandemi hem hazır olmamamıza rağmen robotik ürünlerin çalışma hayatına daha hızlı geçişini getirdi hem de uzaktan çalışma ve diğer esnek modellerin yükselişini yakınlaştırdı.5-10 yıllık bir zaman aralığında görece sağlıklı bir geçiş yapmak beklenirken kendimizi #zoomyorgunluğu yaşadığımız toplantılarda bulduk.

Uzaktan çalışanların karşılaştığı sorunlar görüş alanında olmama, farklı zaman diliminde olma, kişilerin aklında bulunmama şeklinde sıralandı. Gündelik ofis görüşmelerinin olmadığı, sosyal becerilerin olmadığı ya da kısıtlı kullanıldığı, WhatsApp ve benzeri uygulamalardan kısa mesajlarla işlerin tamamlanmaya çalışıldığı, online dünyada var olduğunuz bir çalışma düzeni. Yüz yüze çalışan ekip üyesinin daha yakın, uzakta olanın daha sanal, gözden ırak olanın gönülden de ırak olduğu bir dönem.

Goldman Sachs CEO’su David Solomon uzaktan çalışmayı sapma olarak nitelendiriyor. Bilinen normalin dışında olması sanki kılıf hazırlıyor gibi. Üretkenlik, verim, etkin çalışma kavramları bir önyargı yaratıyor olabilir mi? Uzakta olanlar üretken bir şekilde çalışmıyor olabilir mi? Her şeye bahanesi olan insanoğlu için bu da mümkün.

BEKLENTİLERİ YENİDEN TANIMLAMA ZAMANI

Kadınların ve temsil edilmeyen grupların hemen her konuda savaşmaları ve haklarını almak için daha sıkı çalışmaları gerekiyor.

Doğum izni kullanan ve izin sonrası uzaktan çalışmaya geçmek isteyen bir çalışanın şirketi, yakın zamanda Türkiye’den çalışmasına izin vermedi. Adı bende saklı kalacak olan ve uluslararası bir marka olan bu şirket önce ücreti düşürmek için çalıştı, Türkiye low-cost durumda olduğu için aynı bantta ücret ödemek istemedi, danışmanlık şeklinde bir ortaklığına sıcak bakmadı, tedarikçilerden birinden bir pozisyon önerdiler + piyasanın %30 altında ücret paketi önerdiler, en sonunda farklı bir ülke önerdiler. Elbette şirkette çalışanlar için emsal teşkil edecek bir kararın altına imza atmak istenmemesi temel odaktı. Kahramanımız olan kadın çalışan haklarını geride bırakmamak için diğer ülkeye transferi kabul etti zaten mevcut ekibinde o hamilelik iznindeyken yerine biri işe alınmıştı bile.

Kariyeri için savaş halinde olan, tırmalayan, yabancı düşmanlığı ile uğraşan, fosil mizojin kalıntıları ile her gün karşılaşan kadınların öykülerini dinliyorum, koçluk ya da danışmanlık yapanlar beni tanıdık hislerle okuyacaklardır sanırım. Dr. Elena Voyles; “Uzaktan çalışanların kariyer basamaklarını tırmanmaya çalışırken birçok engelle karşılaştığını” paylaşmış.

Yabancı düşmanlığı, ırkçılık, cinsiyet ayrımcılığı, kapsayıcı olmayan iş ortamından bir an önce kurtulmamız gerekiyor. Her bireyin değerli ve biricik olduğunu hatırlamak, uzaktan çalışanlara hissettirmek önemli.

Şirketler bu konulardaki hassasiyetlerini geliştirmek adına;

Anket yapabilir,

Uzaktan çalışma/evden çalışma ile ilgili prosedürleri güncelleyebilir,

Hibrit model nasıl işleyecek? Kimler evden çalışabilir? Nasıl? sorularını cevaplarken iç müşterilerin görüşlerini alabilir. Çalışma ve kurum kültürünü, çalışanlarınıza hangi şekilde aktarıp, onların içselleştirmesini ve yaşamasını sağlayacaksınız?

En büyük soru terfi süreçlerinde uzaktan çalışanlara, yakından çalışanlar kadar adil davranacak mısınız? Ne zaman?

Zoom Tavan için liderler ne yapabilir?

  • Uzaktan çalışma ile ilgili prosedürlerin formal hale getirilmesini sağlayabilir
  • Toplantılarda herkesin katılımını sağlayan, eşitlikçi bir ortam yaratabilir
  • Yöneticilerle 1:1 görüşme yapabilir
  • Esnekliği tüm çalışanlar için arttırabilir
  • Yeni metrikler tanımlayarak, performans değerlendirme kriterlerini standart hale getirebilir
  • Daha açık ve kabul gören bir işyeri ortamı oluşturabilir
  • Evler, işyeri/ofis gibi tasarlanmadığı için çalışanlara psikolojik güvenlik sağlamak için onları desteklediğini hissettirebilir

Özgeçmiş Kaç Sayfa Olmalı?

Eda KoçLeave a comment

Gelen kutunuzda otomatik reddetme e-postaları görmekten bıktınız mı veya işe alımcılar/danışmanlar tarafından bir hayalet muamelesi görmekten? 👻

Bunun cesaret kırıcı olduğunun farkındayım, inanılmaz derecede sinir bozucu ve demotive edici.
⁉️Neden BEN değil?
Gerçek şu ki; muhtemelen reddedilen siz değilsiniz, özgeçmiş stratejiniz. 🤯

Büyük şirketler, teknoloji girişimleri, aile şirketleri, danışmanlık firmaları ve yüzlerce kariyer koçluğu müşterisi ile yakın çalışma içerisindeyim, İK ve toplu işe alım kariyerim boyunca binlerce başvuru formu gördüm.
2️⃣0️⃣0️⃣7️⃣Abartmıyorum, 2007 yılından bu yana profesyonel CV okuyucusuyum, daha sonra CV kritiği ve düzeltme konusunda adaylara yardımcı oldum.
🏆Prestijli okullardan mezun, birkaç dili konuşabilen, yetenek havuzunda yer alması gerekli adaylar olduğunu söyleyebilirim, yine de bazılarına özgeçmişleri yardımcı olamadı. 🖖🏻Rol için uygun olduğu halde bunu anlatmayı başaramadıkları için işe alım sürecinde elendiler.

📄Özgeçmişiniz işinizi değiştirmede hayatınızdaki en önemli kağıt parçalarından birisi. İşe alınacaksınız yada alınmayacaksınız, 10K maaş artışını 30K+’a yükseltme gücüne sahip.
📄📄2 sayfalık belge hazırlamak ne kadar zor olabilir ki? 6 sayfa?

Gerçek şu ki, kolay olmaktan uzak, birbirinin aynısı, sizi anlatmayan bir cv oluşturmak ve iş başvurusu yapmak başka bir bölümün konusu, kariyerini şekillendirmek isteyenler info@edakoc.com üzerinden bana ulaşabilir.

Yer Altından Aday Çıkartmak

Eda KoçLeave a comment

Denetimler nedeni ile biraz yoğun olan gündemimden ayrılıp blog yazamadım. Ajandamdaki notlara bakarken en yakın boşlukta değerlendirmek istedim.

Kafa Avcılığı TRT’nin Pazar Kuşağı sinemasını getiriyor ilk anda akla, Yerli Amerikalılar ile beyazların olduğu filmler.

Gerçek hayata dönelim, stres kaynaklı sağlık sorunlarına bakınca, üzerine bir de çalışma hayatına bağlı olduğunu düşününce, bir kafa avcısının siz ulaşması ve sizi bulunduğunuz yerden alıp daha mutlu ve tamamlanmış, huzurlu bir iş ortamına geçirmesine itirazınız olur muydu? Bunun garantisini %100 veremiyoruz.

Soru:

Yeni yetenekler kazanmak için HeadHunter kullanmalı mıyız?

Dezavantajları ile başlamışım notlara, faaliyet gösterdiğiniz sektörün uzmanı olmayabilirler, işe alma sürecinden epey uzakta olabilirsiniz, HH hizmetleri pahalı gelebilir burada bütçe yönetimi kritik ve hep en önemli konu, en iyi adaya ulaşmakta zorlanabilirsiniz, burada da size gereken en iyi olarak nitelendirdiğiniz mi, yoksa pozisyon için en uygun olan mı? Çıkar çatışmasına neden olabilir, rakiplerle ilişkilerin yönetim, kimlerle çalıştıkları önemli.

HEADHUNTER/KELLE AVCISI/BEYİN AVCISI/YETENEK AVCISI

HH bir şirkete özellikle yönetici veya uzmanlık pozisyonlarında yetenek tedariği sağlayan bir kuruluş ya da kişidir.

Avcı bir şirket ya da birey olabilir. Örn: Executive Search Company olarak geçen şirketler.

HH, bağımsız bir danışman da olabilir ya da istenen beceri setine sahip olan adayları aramak ve teşvik etmek için bir şirket adına çalışabilir(proje özelinde çalışan freelance ya da outsource danışmanlar). Danışman HH’ler birden fazla şirket için çalışabilir.

İşe alım profesyonellerine bakalım şimdi, uzman, danışman, sorumlu adı ile bir şirket bordrosu altında çalışır ya da üçüncü partide görev yapan danışmanlardır. İşe alım sürecinde biraz daha odaklı ilerler, ilan verme sürecine dahil olur, aday belirleme, işe yerleştirme, göreve başlama gibi adımlarda işin sahibidir.

Kaynak Görevlisi(Sourcer), ihtiyaçlara uyan herhangi bir profili bulur ve listeler, işe alım sürecinin bir parçası değildir, kaynak tarama ve yaratmada aktif olarak rol alır.

AVANTAJLARI

Verimlilikte artış, aramalarda etkinlik sağlar.

Boş pozisyonlar için yetenek bulma, teşvik etme, boş pozisyon için en uygun adayı bulma konusunda denenmiş, test edilmiş yöntemleri kullanır.

Kendi aday havuzundan daha hızlı bir şekilde sonuca ulaşabilir, geniş bir potansiyel yetenek ağı havuzu vardır.

İK işe alım sürecinden ayrılır ve diğer öz yetkinliklerine odaklanır.

Süreç gizlilik içerisinde yürütülecekse avantajlıdır.

İlanlara yapılan başvurusu sayısı yüksekse, operasyon yükünden kurtarır ve de zaman maliyeti ile ilgili tasarruf sağlar.

Ayrıca KOBİ iseniz, İK departmanına dair bir yapılanmanız yoksa aday tarama sürecini yapmanız gerekir, bir HH ile çalıştığınızda günlük rutininize daha çabuk dönersiniz.

İşe alma maliyetleri düşer.

Pasif olarak iş arayan adayların işe alınmasını sağlar. Zaten iyi bir işte çalışıyordur, HH onu proaktif olarak arar, derin ağ kurma becerilerini kullanarak şirkete çekmeye odaklanır.

Yüzlerce cv tarama, aday havuzu oluşturma, kısa listelerin hazırlanması, ilgili birim yöneticilerinin adayları onaylaması, İK görüşmesi, birim yöneticilerinin görüşmeleri, envanter ve test süreçlerinin tamamlanması, referans süreci gibi işe alım sürecinin basamaklarında yer alan en temel görevlerin tamamlanmasını sağlar ve adayı yönlendirmiş olur.

Yetkin ve güvenilir çalışanları işe alırsınız.

Şirketiniz ile ilgili haberlerin yayılmasını sağlamak, ilişki geliştirmek, networking organizasyonlarında aktif rol almak, terfilerin duyulmasını sağlamak, kendi çalışanlarınızın marka elçisi olarak konumlanması ile yeni yeteneklerin çekilmesi adına adım atabilirsiniz.

Performansı iyi olmayan/bekleneni karşılamayan bir çalışanı değiştirmeyi düşünüyorsanız; diyelim ki onu başka bir departmana gönderdiniz ve içeriden bir aday çıkartamadınız, o ara süreçte HH kullanabilirsiniz, gizlilik içinde yürür.

DİKKAT EDİLMESİ GEREKEN NOKTALAR

Doğru kafa avcısını arayın, uzmanlık alanlarını anlayın, işe alım sürecinden tamamen çıkmayın, resmi bir süreç ile seçim yapın, evet sözleşme hazırlamaktan bahsediyorum, profesyonel bir görüşme ayarlayın ve önceden hazırlayın, aday olacak yetenek/yetenekler konsunda antant kalın, uzman ya da yönetici ayrımı net bir şekilde yapıldığında kaynaklar etkin ve verimli bir şekilde kullanılabilir. Teklif/tazminat çerçevesini netleştirin, stratejik olarak işe alım sürecinin bir parçası olarak kalmayı unutmayın.

İyi kafalar ve avlar diliyorum.